Реинжиниринг бизнес-процессов: как это работает. Меирбеков Д.К. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия

мОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА

РЕФЕРАТ

по дисциплине

« стратегический менеджмент»

«реинжиниринг»

ВЫПОЛНИЛ Лисовая А.В.

ПРОВЕРИЛ Годин А.М.

г.Москва 2002г.

Введение. 3

Что такое реинжиниринг. 5

Реинжиниринг в действии. 9

Реинжиниринг в России. 18

Заключение. 22

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства. Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура - более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих компаний предлагается реинжиниринг бизнеса , который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей. Вот о нем то (реинжиниринге бизнеса) и пойдет речь дальше.

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг , появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

- «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

- «Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

- «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

- «Процессы»: Это понятие - самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее - утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга :

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации , требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга - один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник - управляющий комитет , состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера тивное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, - разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов - руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга - группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности: кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания», к реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Управление реинжинирингом бизнес-процесса включает в себя совокупность методов и приемов. Они используются организацией для успешной проектировки своей деятельности. Происходит это согласно поставленным целям.

Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает полное переосмысление и дальнейшую перепланировку всех Это необходимо для достижения поставленных целей и задач. Улучшения могут происходить очень резко, скачками. Несмотря на это, организация способна достигнуть успеха и внести желаемую корректировку в стоимость товаров и услуг, качество предоставляемых услуг, улучшение сервиса по обслуживанию.

Составляющие определения

Определение реинжиниринга бизнес-процессов включает в себя четыре основных слова: фундаментальность, радикальность, резкость, процесс.

Фундаментальность входит в первую стадию, в которой требуется ответить на ряд вопросов, относящихся к основным:

Почему организация занимается именно этой деятельностью, а не чем-то другим?
Почему свою работу организация выполняет именно этими способами и не внедряет другие варианты?
Какой организация планирует стать в конечном итоге и какой она себя видит через несколько лет?

Специалисты, которые отвечают на ряд этих вопросов, должны переосмыслить действующие правила по ведению деятельности. Зачастую они могут оказаться устаревшими, не эффективными и не применимыми к конкретному производству.

Радикальность относится к перепланировке ведения деятельности. Изменения происходят не просто поверхностно. Изменению подвергается вся действующая система. Собственнику бизнеса предлагают варианты, воплощение которых способно изменить все производство.

Резкость. Реинжиниринг бизнес-процессов не используется в тех случаях, когда требуется улучшить и увеличить показатели получаемого дохода на определенный процент, максимум до 100 %. Целесообразность использования обусловлена только в том случае, если предприниматель желает увеличить показатели на 500 % и больше. В таких случаях происходит полная замена используемых методов для ведения бизнеса и производства товаров. На смену им приходит все новое.

Управление реинжинирингом бизнес-процесса подразумевает использование в компании новых методов пошагово, благодаря которым можно создать совершенно новый товар, являющийся на данный момент актуальным для потребителя. Грамотно разработанные процессы позволяют организации достигнуть поставленных целей и решить ряд задач.

Для каких организаций можно использовать реинжиниринг?

На данный момент всего различают три вида организаций, которым необходимо скорректировать либо полностью изменить свою работу:

Организациям, которые находятся на стадии банкротства. Зачастую это связано с тем, что цены на товары и услуги установлены значительно выше, чем у конкурентов, либо качество не соответствует заявленной стоимости. Если вовремя не принять меры, то организация может быть ликвидирована через некоторое время.

Организациям, у которых на данный момент отсутствуют проблемы и сложности с ведением деятельности, но они могут появиться через некоторое время и негативно отразиться на бизнесе. Такие проблемы могут быть связаны с увеличением на рынке товаров и услуг конкурентов либо изменением потребностей покупателей.
Организациям, у которых отсутствуют проблемы, но собственник бизнеса смотрит в будущее. Он желает предотвратить проблемы, которые могут возникнуть на пути компании. Такие организации преимущественно относятся к лидерам. Их маркетинговая политика агрессивна, они не довольствуются хорошим положением на рынке, они постоянно хотят улучшения в рабочих процессах.

Таким образом, к основным задачам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести введение новшеств, которые позволят организации прочно закрепить позиции на рынке и не потерять способности конкурировать. Все это позволяет компании выжить и продолжить полноценное функционирование независимо от того, сколько присутствует конкурентов.

Рассмотреть можно разработку проекта реинжиниринга бизнес-процесса на примере этапов, которые включены в работу:

На первом этапе разрабатывается образ, которому будет соответствовать организация. Для этого строится некая картина, которая будет включать необходимые направления для развития деятельности. Все это будет способствовать достижению поставленных целей.
Проанализировать работу существующей организации. На этом этапе специалисты проводят исследование предприятия, на основании чего строится схема, соответствующая работе на данный момент времени.
Процесс разработки новой деятельности. В данном случае строятся новые процессы либо подвергаются изменению действующие. Благодаря информационным системам эти процессы начинают тестироваться.
После прохождения всех этапов происходит внедрение разработанного процесса в работу предприятия.

Именно на этих этапах полностью строится сущность реинжиниринга бизнес-процессов.

Основные этапы

Любой процесс и его воплощение состоят из этапов. К основным этапам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести:

Глобальное мышление, на основании которого развиваются перспективы в подходах. Ведущие менеджеры должны отлично ориентироваться и разбираться во всех особенностях, которые связаны с развитием предприятия. В процессе работы нужно учитывать потребности покупателей, преимущественные стороны конкурентов и последние разработки в технологии, которые можно внедрить в бизнес.
Проводить работу по подготовке организации. Коммуникация - главный залог успеха. Заранее нужно составить список задач и целей, решение которых планируется. В тех случаях, если инициатива поступает со стороны сотрудников, они должны поощряться.
Постоянно анализировать реализацию процессов. Если что-то нуждается в доработке, то к этому стоит вернуться, такой подход позволит избежать ряда ошибок в работе. При необходимости можно обращаться к штатным специалистам, которые в процессе работы могут столкнуться с проблемами и детально их описать. Любые поступающие идеи должны записываться, в дальнейшем они могут пригодиться.
Определять уровень эффективности. Контролировать эффективность можно только в том случае, если заранее была предусмотрена точка отсчета.
Подойти к процессу творчески. Первым делом стоит обратить внимание на потребности потенциальных клиентов. За сбором информации нужно тщательно следить, отслеживать источники, предоставившие ее, при необходимости ускорить процесс распространения. При необходимости нужно делегировать полномочия и контролировать сервис по обслуживанию клиентов.
Изменение деятельности в организации должно быть запланировано заранее. Несомненно, улучшения в работе могут произойти за короткое время, но для внедрения понадобится время. Заранее нужно составить план, в котором можно указать все желаемые показатели, именно они и должны быть преобразованы.
Все процессы должны анализироваться и оцениваться. Обязательно должна присутствовать обратная связь с сотрудниками. Необходимо контролировать все этапы внедрения и оценивать эффективность и достигнутые показатели.

Таким образом, при использовании эффективных методов в организации можно легко и быстро добиться поставленных целей.

Какие методы используются в работе?

Для совершенствования деятельности организаций и предприятий необходимо использовать определенные инструменты. К основным методам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести:

В процессе преобразования бизнеса может случиться так, что появятся ненужные процессы, от которых нужно предварительно избавляться, чтобы не тратить на это время. К таким процессам можно отнести проверку и согласование.
В процессе деятельности между процессами могут случаться разрывы, которые также необходимо своевременно выявить и устранить.
Вся работа по реорганизации должна обойтись в минимальное количество потраченных ресурсов. Например, если необходимо решить несколько задач, то лучше всего их сгруппировать и поручить выполнение одному сотруднику. Такой метод позволяет уменьшать не только затраты, но и количество сотрудников, которые вовлечены в бизнес-процесс.
Некоторые процессы можно передавать на выполнение сотрудникам сторонних организаций и компаний.
В процессе деятельности можно столкнуться со сложными задачами. Каждый такой процесс должен включать несколько вариантов для решения. Это позволит иметь выбор и подобрать самый оптимальный вариант.
Время цикла можно уменьшить, если выполнять несколько этапов в одном месте и одновременно. Это может позволить сократить расходы на транспортировку.
Объединять несколько задач. Если решение задач ложится на плечи сотрудников, то их можно собрать в одно подразделение и предоставить возможность выполнить не отдельную задачу, а целый процесс.
Максимально упростить работу. В большинстве случае сотрудники в организации имеют ограничения по рабочему времени, отсутствуют должные навыки, а времени на обучение нет. В такие моменты необходимо максимально упростить работу, которая будет предельно четкой и ясной для любого.

Со временем, когда сотрудники лично будут выполнять поставленные перед ними цели и решать задачи, они начнут набираться опыта, благодаря чему в дальнейшем им можно будет поручать процессы сложнее.

В чем заключаются принципы работы?

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести:

Несколько видов работ объединяют в одну. Во время функционирования предприятия основное время сотрудники тратят не на решение задач, а на согласование и взаимодействие. В таком случае не только тратится лишнее время, но и увеличиваются расходы. Для сокращения этих показателей целесообразно проводить объединение.
Решение остается за исполнителем. Лицо, являющееся доверенным для выполнения работы, может лично принимать решения относительно той задачи, которую выполняет он. Это позволит избежать траты времени и торможения всех процессов при обращении к руководителю.
Все работы должны выполняться со строгим соблюдением порядка.
Выполнение работы осуществляется там, где это необходимо. Функции распределяются в зависимости от рабочего процесса, а не от обязанностей. Например, если сотруднику легче и лучше приобрести необходимое для работы самостоятельно, то лучше это доверить ему, а не лицу, в чьи обязанности это должно входить.
Любой процесс подразумевает несколько вариантов для выполнения. Реализация процесса осуществляется в зависимости от ситуаций.
Уменьшить работы на проверку и контроль, так как все это влечет не только дополнительное время, но и непредвиденные расходы.
Уменьшать долю согласований - это не несет расходов, но замедляет все процессы.
В качестве ответственного лица можно назначать менеджера, за которым закреплена обязанность по выполнению поставленной задачи.

Если обратиться к оценке экспертов, то можно понять, что практически 50 % проектов терпят неудачи. Для предотвращения этого необходимо ответственно подходить к работе и выполнять ее качественно.

Какие цели присутствуют в работе?

К числу основных целей реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

Не только повысить уровень способности конкурировать с другими компаниям, предоставляющим такой же спектр товаров и услуг, но и увеличить рентабельность бизнеса. Делать подобный шаг просто необходимо, если организация находится на грани банкротства и последующей ликвидации.
Предотвратить возможные проблемы, которые могут появиться со временем. Например, если деятельность организации достаточно успешна, то с появлением новых игроков на рынке может увеличиться конкуренция. Это может привести к повышению качества производимого товара, снижению стоимости. Для этого должны быть своевременно разработаны необходимые процессы.
Помощь в предотвращении потери позиции на рынке товаров и услуг. Это может относиться к лидирующим организациям, которые стараются выйти на новый уровень и не удовлетворяются хорошей работой. В процессе проводимых работ происходит улучшение показателей, и собственник бизнеса может не беспокоиться, что потеряет лидирующую позицию.

В чем заключается понятие реинжиниринга?

Результат проделанной работы определяется эффективностью мотивационных систем и технологии реинжиниринга бизнес-процесса. Основной особенностью решения и реализации процессов является то, что в работе сотрудники, которые выполняют делегированные полномочия, имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках своих обязанностей. Это способствует улучшению и повышению эффективности работы как самого предприятия, так и сотрудников.

Реинжиниринг основывается на использовании радикальных мер, работа выполняется один раз, но при этом охват имеет широкий. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов ложится между менеджментом и информационными технологиями, что способствует созданию дополнительных инструментов для поддержки. Для закрепления внедренного процесса требуется использование новых информационных систем и инструкций, которые будут распространяться на штатных сотрудников. В некоторых случаях потребуется повышение квалификации работников и их дальнейшее обучение.

Какие изменения могут возникнуть в работе?

Современный мир, в котором предприниматели осуществляют свою работу, существенно изменился за последние несколько лет. Несомненно, изменения реинжиниринга бизнес-процессов также коснулись:

На данный момент потребители стали самостоятельно осуществлять контроль на рынке, взяли это дело в свои руки. Сейчас любой человек имеет достаточно знаний и представлений о том, как должен выглядеть товар и какие функции выполнять, а соответственно, определяет и стоимость этого товара, сумму, которую он может потратить и остаться не разочарованным. А самое главное - покупатель имеет возможность выбора.
Потребители формируют ожидания, которые относятся к конкретному товару. Независимо от того, вышел он только что на рынок или это старый товар, который подвергся некоторым изменениям. Товары будут востребованы только в том случае, если они способны удовлетворить ожидания и потребности.
На данный момент существенным изменениям подверглись производительные технологии, а в особенности - информационные, которые имеют возможность использовать способ для передачи необходимой информации потребителям.

Несмотря на произошедшие изменения, остаются организации и предприятия, которые до сих пор все так же используют старые методы для разработки и внедрения идей управления деятельностью.

Внедрение проектов

Внедрение проектов можно рассмотреть наглядно на примере реинжиниринга бизнес-процесса компании, которая является крупнейшим оператором сотовой связи на территории России, а именно «Ростелекома».

Руководящий состав заключил договор на оказание услуг с одной из компаний еще в 2003 году, и оптимизация управленческих процессов продолжается до сегодняшнего дня. В качестве примера можно рассмотреть конкретный этап, который завершился еще в 2005 году и функционирует до сих пор. К числу главных разработок можно отнести построенную модель, которая позволяет осуществлять процесс расчета услуг за использование связи.

Со слов Вадима Изотова, который является заместителем генерального директора, можно понять, что разработанная модель позволила подойти к внедрению новой биллинговой системы.

Что может оказывать влияние

На реинжиниринг бизнес-процессов организации может оказывать влияние ряд факторов:

1. Мотивирование сотрудников. Для эффективного осуществления проекта необходимо вводить мотивацию, которая будет понятна всем, а также документально зафиксирована. Руководитель организации должен четко понимать, что используемые меры приведут к успеху и что вся построенная деятельность будет кардинально изменена. Для обеспечения успеха собственник бизнеса должен осознавать, что реинжиниринг бизнес-процесса организации является необходимой мерой, и предоставить все необходимые условия для его дальнейшего осуществления.

2. Руководящий состав. Реализация любых проектов должна осуществляться под наблюдением руководящего состава. В свою очередь, он является авторитетом среди подчиненных и несет полную ответственность за проводимую работу. Для достижения желаемых результатов управляться реинжиниринг бизнес-процесса должен грамотно, четко, твердо, умело. Бизнесмен должен четко понимать, что в процессе могут возникнуть некоторые проблемы, так как организация будет полностью подвергнута реорганизации. Он должен устоять и не прибегнуть к использованию старых методов. Руководитель обязан предпринять все меры, чтобы запланированный проект дошел до конца и впоследствии был внедрен.

3. Штат сотрудников. В команду по реинжинирингу бизнес-процессов управления должны входить штатные сотрудники, которые предварительно будут наделены соответствующими полномочиями. Они должны иметь четкое представление, для чего необходимы изменения и что препятствует эффективному выполнению работы внутри компании. Сотрудник должен соответствовать данным ему полномочиям и грамотно выполнять свои обязанности.

Как показывает практика, сотрудникам низшего звена гораздо проще объяснить, зачем нужно использовать нововведения и перестраивать работу всего предприятия. Сотрудникам, которые входят в состав менеджеров, донести эту идею намного сложнее, так как они не понимают, что им даст новое производство. Исследователи в Америке выделили три группы, к которым могут относиться менеджеры:

Тигр - молодой сотрудник, который только начал строить свою карьеру. Он имеет желание участвовать в проекте, обладает энтузиазмом, четко выполняет поставленные перед ним задачи, не приносит вреда.
Осел - специалист, который работает в компании достаточно давно и достиг пика на карьерной лестнице. Он хочет стабильности в работе, спокойствия. Абсолютно не понимает, для чего необходим реинжиниринг бизнес-процессов предприятия. К таким сотрудникам нужно относиться внимательно, так как они могут навредить реализации проекта.
Акула - специалисты, которые занимаются разработкой управленческих процедур и инструкций, что позволяет управлять рядом операций в пределах организации. Такие сотрудники зачастую имеют влияние в организации. К ним нужно относиться с опасением, так как они могут вызвать большие сложности и проблемы, если начнут саботировать перемены в жизни предприятия.

4. Коммуникативные навыки. В том случае, если перед сотрудниками нужно поставить новую задачу, то она обязана быть заранее сформулирована предельно четко. Донести ее требуется понятным для каждого языком. Успех в эффективности реинжиниринга бизнес-процессов предприятий будет полностью зависеть от того, насколько ясно сотрудники понимают своего руководителя. Именно это позволит достигнуть желаемых целей и результатов.

5. Размер бюджета. Проведение реинжиниринга бизнес-процесса подразумевает, что в реализацию и внедрение потребуется вложить определенную сумму средств. Особое внимание этому пункту стоит уделить в том случае, если планируется привлекать информационные технологии к работе. Зачастую руководители организаций склонны предполагать, что реинжиниринг реализуется за счет самофинансирования, что на деле совершенно не так. Позаботиться о размере бюджета, который может быть потрачен на проведение всех работ, нужно заранее.

6. Технологическая поддержка. Для эффективного проведения работ по реализации и внедрению проекта реинжиниринга бизнес-процессов требуется поддержка, которая полностью соответствует выбранным методам и инструментам. В большинстве случаев включается построение информационной системы, которая способна поддерживать новый бизнес.

Начинать подготовительные работы следует заранее. Так как в большинстве случаев невозможно за короткий срок сформировать стиль в отношении со штатными сотрудниками и в коллективе в целом.

Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски». Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг , появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

« Фундаментальный »: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

« Радикальный »: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

« Кардинальный »: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

« Бизнес-процессы »: Это понятие - самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов :

Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

Процессы планирования и управления;

Ресурсные процессы;

Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

Существующей технологией реализации бизнес-процесса;

Существующей структурой бизнес-системы;

Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

Количество потребителей продукции;

Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

Стоимость издержек производства продукции;

Длительность выполнения типовых операций;

Капиталовложения в производство продукции.

Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мнения на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом :

Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство - с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг бизнес- процессов, появился на Западе в конце 80-х годов прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Они определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность ».

Другими словами, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, англ. business process reengineering, BPR) в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ й организации и управления внутри предприятяия.

Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация Адама Смита и обусловленная ею многократная передача ответственности в производстве и, особенно, в управлении, не соответствует современным требованиям. Производство и управление преобразуются в настоящее время в сквозные бизнес-процессы , ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ.

К основным понятиям РПБ относятся понятия «фундаментальный», «радикальный», «существенный» и «процессы»:

1. Фундаментальный . РБП начинается с «чистого листа» -никаких готовых предложений, ничего заранее заданного. Компания, приступающая к реинженирингу должна избегать традиционных подходов. РБП прежде всего призван определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже - как она должна это делать. При РБП ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. РБП игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.

2. Радикальный. Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при РБП сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществление реинжениринга бизнеса - это все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

3. Существенный. РБП не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результатов. РБП нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

4. Процессы. Бизнес-процессы можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя. Мышление, ориентированное на задачи, - фрагментация работы на ее простейшие компоненты и распределение их между соответствующими специалистами - лежало в основе организационной структуры компании на протяжении последних двух столетий. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. РБП предполагает создание интегрированных процессов, которые порождают многогранные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организованно посредством процессных команд.

Таким образом, РБП не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного РБП, т.е. быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз).

К основным свойствам РБП относятся:

· Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

· Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности - если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

· Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации , требующие вмешательства:

1. В условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта предприятия и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение предприятия может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей РБП занимаются благополучные, быстрорастущие и «агрессивные» организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

К участникам РБП относятся:

- лидер проекта РБП;

- управляющий комитет;

- менеджер, осуществляющий опера-тивное руководство;

- менеджеры процессов;

- рабочая команда реинжиниринга.

Первое место занимает лидер проекта РБП — один из высших менеджеров предприятяия, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязан-ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз-ма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внут-ренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства предприятяия, лидера РБП, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии РБП, согласова-ния интересов различных рабочих команд и решения конф-ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер РБП.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера-тивное руководство РБП в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера РБП. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов РБП обучение и координация вла-дельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Менеджеры процессов — это руководители, каж-дый из которых ответственен за обновление отдельного дело-вого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки дан-ного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда — группа работников предприятия (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Основные приемы проведения РБП следующие:

· Несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шага про-цесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиен-тов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогич-ными функциями и ответственностью.

· Работники сами принимают решения. В отличие от пе-риодических принятий самостоятельных решений, естествен-ных в любой реальной работе, в этом случае принятие реше-ний вводится в функциональные обязанности работника. Та-кой подход применяется и к рабочим, и к управленцам.

· Шаги в процессе выполняются в их естественном поряд-ке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут вы-полняться параллельно.

· Процессы имеют множество версий. Это весьма сущест-венно для условий, отличающихся от массового промышлен-ного производства.

· Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (поме-щениях, зданиях).

· Контрольные проверки и объемы управления сокраща-ются. Так как управление не создает прямой добавленной по-требительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл.

· По аналогичной причине минимизируются согласования.

· Преимущественно используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель — использовать пре-имущества, имеющиеся у обоих подходов.

Хотя и реинжиниринг, и управление качеством (TQM) отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Приставка «ре-» означает повторение, обновление. «Ремонт» – «замена» (по-французски), «реставрация» и «ресторация» – «восстановление» (по-латински). И даже «реле». «Relay» – так во Франции называли почтовые станции, где заменяли лошадей.

Следовательно, «реинжиниринг» означает обновление. Но чего? Посему начнем с определения.

Реинжиниринг - это фундаментальное изменение и перепроектирование бизнес-процесса. Целью реинжиниринга является достижение существенных изменений к лучшему основных показателей результативности бизнеса: затрат, качества продукции, оперативности и уровня обслуживания клиентов.

В определении реинжиниринга используется понятие бизнес-процесса. Это понятие является самым существенным при реинжиниринге и означает все виды производственной деятельности, которая создает продукцию или услуги, начиная с продуктов, услуг, информации, поступающей на производство, вплоть до продуктов, услуг или информации, которые имеющие ценность для клиента. Бизнес-процесс – это то, как представляется деятельность предприятия его руководителю. По крайней мере, именно в таком виде она должна представляться руководителю самого высокого уровня, который имеет силу и власть производить любые изменения не только в середине процесса. То есть, изменить не только процесс производства, например, сменив технику или технологию, или не только организацию руководства этим процессом, например, изменив структуру управления или прибегнув к услугам сторонних организаций.

Руководитель высшего уровня может изменить и саму цель бизнес-проекта. Как следствие, изменятся и входные параметры, и процесс производства, и его организация.

Наиболее известный пример – титаническое усилие Стива Джобса, развернувшего процветающую компанию Apple для завоевания совершенно нового рынка применения компьютерной техники – мобильных телефонов и планшетных компьютеров. Это, конечно, потребовало коренных и фундаментальных изменений в самой компании, но в результате такого грандиозного реинжиниринга прибыли Apple возросли не на проценты, а в разы.

Другой, более ранний пример реинжиниринга – переход американской компании «Ремингтон» от производства винтовок к производству пишущих машинок. Это произошло в 1870-х годах. Рынок конторской техники оказался очень перспективным и, в конце концов, оправдал стремление хозяев к изменению профиля компании.

Интересно, что когда пытались перепрофилировать предприятия советской «оборонки» на производство чего-нибудь не убийственного и людям полезного, практически нигде подобный реинжиниринг эффекта не дал.

Финская компания Nokia производила реинжиниринг несколько раз. Она возникла в 1865 году в качестве компании по производству бумаги. В 1898 году она переключилась на производство резиновых изделий, а параллельно с 1902 года – на производство электричества. Электричество плюс резина дают кабельное производство. В 1967 году Nokia стала крупным производителем кабелей. С начала 1980-х годов компания переключилась на производство бытовой электроники и телевизоров, а в конце 1980-х годов, вовремя уловив тренд, сфокусировала свою деятельность на телекоммуникационных технологиях.

Сам процесс реинжиниринга происходит в несколько этапов. Сначала весь бизнес-процесс разбивается на подпроцессы, которым присваиваются наименования, которые отражают исходное и конечное состояние каждого. Например, процесс, происходящий с момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции, называют «производство». Все, что происходит от выявления потенциального клиента до получения заказа, получает название подпроцесса «продажи», все, что происходит от получения запроса до разрешения проблемы, называется «обслуживание».

Затем производится анализ каждого подпроцесса в соответствии с тремя критериями. Определяется:

Осуществление каких процессов происходит с максимальными трудностями? Этот критерий называют «дисфункциональность»

Какие процессы оказывают максимальное воздействие на клиентов? Этот критерий называют «значимость»

Какие из процессов можно перепроектировать с максимальной отдачей. Этот критерий называется осуществимостью.

После анализа разрабатывается план реинжиниринга бизнеса и назначается команда, которая этот реинжиниринг будет производить. В команде имеются специалисты-участники команды, а также следующие лица:

Владелец процесса,

Лидер команды,

Коммуникатор (специалист по внешним связям),

Координатор.

Каждый из членов команды занят своим делом. Владелец процесса контролирует ход изменения процесса в целом и глобальные результаты изменения. Лидер команды отвечает за ход реинжиниринга и за весь риск, связанный с этим процессом. Задача коммуникатора – связь между лидером и всеми членами группы. Он формализует идеи лидера и занимается тренингом группы. Если одновременно выполняется несколько проектов реинжиниринга, возникает необходимость в координаторе, который обеспечивает связь между группами, занимающимися разными реинжиниринговыми проектами. Если проектов немного, роль координатора исполняет коммуникатор. Для консультаций могут привлекаться внешние консультанты.

Оптимальное число участников команды по реинжинирингу бизнес-процессов – от 5 до 7 человек, включая лидера и не считая коммуникатора. При этом члены команды могут выполнять свои роли факультативно к основной деятельности. Это считается полезным, поскольку они не чувствуют себя внешними пришельцами, «варягами» по отношению к тому предприятию, деятельность которого они должны изменить.

Скучновато? Это если не иметь достаточной фантазии. А вот если иметь, то партию большевиков, пришедшую к власти в России в 1917 году можно четко рассматривать, как команду по своеобразному реинжинирингу мира. На меньшее эти ребята не были согласны. А поскольку мы имеем перед собой результаты их деятельности (закончившейся, кстати, в начале 1930-х годов, а не в 1991 году, как многие думают), мы можем проанализировать эту деятельность с точки зрения реинжиниринга. Где Ленин, Троцкий и Ко действовали правильно? А где неправильно? А где у них просто и не вышло бы по-другому?

России вообще везло (или не везло?) на желающих произвести глобальный реинжиниринг. Следующие команды новаторов предлагаю читателям выделить самостоятельно. Это несложно. Сложнее проанализировать их деятельность с точки зрения экономической, а не политической эффективности. Замечу только, что претензии лидеров команды и владельцев процессов с течением времени становились мельче. От завоевания мира, для которого и страной пожертвовать не жалко – к этой самой стране, которая всех завоюет, если только ее хорошенько вооружить. От довольно кровожадной советской империи – к стране с могучей экономикой, которая будет всем примером. И, наконец, попытка перехода к стране, просто имеющей возможность себя прокормить. Замечу, что мне лично наиболее грустной кажется судьба команды реинжиниринга, лидером которой был А.Н.Косыгин. Они имели возможность выполнить свою задачу, но, к сожалению, действовали практически со связанными руками. А языком много не наработаешь.