Сегментация клиентов в социальных сетях. Пример из жизни – составление категорий клиентов. Как повысить эффективность управления лояльностью

Сегментирование клиентов

Итак, для рационального распределения времени и сил в борьбе за объем продаж нам необходимо провести анализ клиентской базы и так называемое сегментирование клиентов. Есть различные методы и инструменты, позволяющие выполнить данную работу. Одним из таких методов является ABC-анализ. Расскажу в двух словах, что это такое, если вы еще с ним не сталкивались.

ABC-анализ в нашем случае – это ранжирование клиентов по определенным параметрам с целью группировки по степени важности и по степени влияния на общий результат: объем продаж. Соответственно, клиенты делятся на три категории: A, B и C, вот отсюда и название самого анализа.

А – самые ценные клиенты;

В – промежуточные;

С – наименее ценные.

ABC-анализ опирается на известный принцип Парето, который применительно к нашей ситуации гласит: 20 процентов клиентов обеспечивают 80 процентов продаж в компании. Конечно, в реальной жизни все зависит от того, какой у вас бизнес, что вы продаете и как продаете – оптом или в розницу, но тем не менее если соотношение и будет другим, то отклонение от этого принципа будет все равно не очень значительным.

Итак, начинаем анализ.

Объект анализа – клиенты компании.

Параметр анализа – объем продаж, который обеспечивает каждый клиент.

Составляем рейтинговый список всех клиентов по убыванию значения параметра, то есть те, кто покупает больше, – вверху списка, а те, кто покупает меньше, – внизу. Подсчитываем общее количество продаж в денежном и товарном выражении за определенный период, например за год (обозначим эту цифру символом М), и делим на количество клиентов (обозначим эту цифру символом N).

В результате получаем показатель Р – среднее число продаж одному клиенту:

Допустим, годовой объем продаж вашей компании составил 100 миллионов рублей (возьмем для примера круглую и не очень большую сумму). Это М.

А клиентов за год у вас было 250. Это N.

Р = 100 000 000 рублей / 250 клиентов = 400 000 рублей.

Это и есть среднее число продаж одному клиенту. В среднем один клиент принес 400 000 рублей, а вместе все 250 принесли 100 миллионов. Расчет условный и нужен нам только как отправная точка. Конечно, в жизни не бывает так, что все клиенты приносят одинаковую сумму денег: кто-то купил один раз, кто-то покупает ежемесячно, кто-то покупает для себя, кто-то перепродает ваш товар, и так далее.

Теперь всех клиентов, чьи общие покупки по итогам года в шесть и более раз превышают число Р, относим к категории А – самые ценные клиенты.

В группу С включаем клиентов, покупки которых в два и более раза меньше нашей цифры Р.

Предполагается, что А-клиентов у вас получится приблизительно 20 процентов. И 80 процентов – все остальные. Но часто бывает, что соотношение делится как: 10 % – А, 10–20 % – В, и 70–80 % – мелкие клиенты.

Вот примерно такая табличка у вас должна получиться.

Есть и другой способ распределения.

Рисуем примерно такую табличку:

Теперь ранжируем клиентов: в группу А включаем клиентов, которые содержатся в нашей таблице от первой строчки до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента, нарастающим итогом доходит до значения 75 % или близкого к нему. То есть в совокупности все продажи первой группы клиентов (а мы в верхнюю часть списка, как вы помните, отобрали самых крупных, то есть покупающих больше всего) должны составлять не менее 75 %.

В группу В включаем клиентов со строчки, следующей сразу за группой А, и до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента нарастающим итогом, приблизительно равно 95 %.

В группу С относим всех остальных клиентов.

Выбирайте способ ранжирования, который для вас проще и удобнее.

Этот анализ дает нам четкую картину того, какие клиенты на самом деле кормят компанию и являются основой ее благосостояния и каких клиентов надо холить и лелеять и всячески держать при себе.

Как должен распределяться удельный вес клиентов различных групп в компании, чтобы не было проблем?

В группу А должны входить не менее 20 % клиентов компании. Их вряд ли может быть более 30 %, надо стремиться к попаданию в промежуток между 20 и 30 %. Почему? Да потому, что при меньшем количестве компаний в группе ключевых клиентов вы слишком сильно оказываетесь завязаны на каждого из них и потеря одного такого клиента очень ощутимо ударит по компании: объем продаж может упасть катастрофически.

Посмотрите внимательно на то, что получилось в вашем случае, и подумайте о том, как изменить эту картину в лучшую сторону. Решение этого вопроса – важный ключ к увеличению объема продаж.

Порой у руководителей компании после проведения такого анализа и получения в результате информации о том, что есть, к примеру, пять клиентов и они обеспечивают 80 процентов выручки, появляется идея: а зачем нам вообще работать со всей остальной мелочевкой, которая отрывает время наших менеджеров (а нас заставляет держать штат этих менеджеров и платить им зарплату), загружает нам складской персонал и т. д.? Может быть, распустить половину отдела продаж? Оставить по менеджеру на каждого ключевого клиента и жить себе тихо и спокойно?

На первый взгляд, это разумно. Но вы должны понимать, что такой руководитель попадает в очень сильную зависимость от этих пяти клиентов. И уход каждого из них может поставить компанию на грань выживания. А новых клиентов у вас уже никто не ищет, да и пока найдешь крупного клиента, пока он начнет доверять и покупать много, пройдет приличное время.

Есть и еще одно «но». Если вы просто механически отрубите категорию С, это приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся клиенты перераспределятся по тому же закону Парето и общий объем продаж может упасть очень существенно. Вплоть до 50 %.

Правильный путь – четкое выстраивание работы с клиентами, отсев невыгодных и грамотная трансформация клиентов С в клиентов В и клиентов В в клиентов А.

Необходимо понимать, что если у вас клиент покупает по мелочи, то это не значит, что это мелкая компания. Возможно, у вас он докупает то, что не купил у других поставщиков, или просто покупает случайно. Нужно собирать информацию о клиентах из открытых источников и понимать, каковы действительные их потребности, чтобы пытаться перетянуть их к себе.

Проведя такой вот анализ и разбив клиентов на категории, мы имеем довольно ясную картину. Но вот полная ли она? Конечно, нет. Цифра, отображающая закупки каждого клиента, – это ведь не прибыль компании, а всего лишь выручка. И тут надо смотреть на рентабельность каждого клиента. Возможно, что, закупая большие объемы, клиент имеет такую скидку, которая ставит сделку на грань рентабельности. Возможно, его привлекли в свое время, дав очень хорошие условия, чтобы переманить у конкурента и в надежде на то, что объем заказов вырастет, а он не вырос. Или тогда рентабельность этого клиента была лучше, но потом у вас изменилась себестоимость товара, а клиент отказывался покупать по более высокой цене. Иногда с клиентами годами складываются некие ситуации и далее все идет по накатанной, и у компании нет времени или сил посмотреть, а что же там происходит, какова цена этих продаж. Просто делают так, потому что всегда делали так.

Также есть группы клиентов, которых привлекли просто потому, что имя этого клиента очень важно было указать в клиентских списках компании. Потому что это имя привлекало других клиентов и заставляло их покупать, было ключевым аргументом при продаже другим клиентам. Но возможно, вы уже набрали нужный объем нормальных покупателей, и эти титульные клиенты – свадебные генералы – больше вам не нужны. Поднимите им цены и, если они не захотят продолжать работать, расстаньтесь с ними. Надо сто раз подумать, нужен ли компании такой клиент.

Другими словами, в каждой группе клиентов я бы рекомендовал провести свой ABC-анализ и выявить наиболее выгодных клиентов и наименее выгодных, уже основываясь на рентабельности.

Таким образом, можно сформировать и группу D – это те клиенты, сотрудничество с которыми компании невыгодно.

Кроме АВС-анализа для классификации клиентов часто применяют и XYZ-анализ. Его суть – разделение клиентов по фактору стабильности закупок и возможности осуществления прогнозов.

Постоянные клиенты – основа продаж любой компании независимо от того, какие объемы они закупают. И от того, насколько меняется их доля в каждой из наших А-, В– и С-групп, настолько меняется и стабильность нашей компании и рост объема продаж. Вычисляя ключевых клиентов, надо в первую очередь ориентироваться на постоянных, так как падение продаж по ним наиболее существенно отражается на компании. И с другой стороны, разовый клиент, когда-то купивший много и пропавший, серьезной роли в текущем поддержании и увеличении объема продаж не играет.

В данном XYZ-анализе рассчитываем частоту покупок для каждого клиента за наш расчетный период (год, например). Таким образом, делим клиентов не только на крупных и мелких, но и на постоянных, разовых и все, что между ними.

Соединив два таких анализа, мы получим еще более четкую картину происходящего и сможем более уверенно планировать наше будущее и маркетинговые мероприятия, которые должны привести к увеличению объема продаж. Клиенты уже будут не просто категории А или В, а станут кто-то AX, кто-то BY, а кто-то и CZ, в зависимости от того, как часто совершаются покупки тем или иным клиентом.

У некоторых руководителей после проведения таких исследований вдруг открываются глаза на то, как надо выстраивать работу с покупателями, и они разрабатывают новую систему взаимодействия с клиентами: определяют объем минимальной закупки, привязывают систему скидок к объему закупок клиента, вводят стимулирующие скидки в период сезонных спадов продаж и т. д. В общем, политика продаж перестраивается, формализуется и становится более прозрачной.

Для постоянных клиентов можно разработать свои фишки – например, предложить рассрочку платежа при условии небольшой предоплаты. Это повысит лояльность клиента и, возможно, позволит ему увеличить объем заказа, так как исходить он уже будет не из имеющихся наличных средства, а из необходимости в вашем товаре.

А если клиент попал в группу C, да еще и покупает редко, да еще и на условиях, невыгодных компании, то, конечно, от такого клиента надо избавляться, потому что он не стоит времени менеджера по продажам, которое на него тратится. Тогда его смело перекидываем в группу D и на отсев.

Время ваших менеджеров и их количество (а стало быть, их зарплаты, содержание рабочего места: аренда, телефония и т. д.) – все это тоже ресурсы, которые надо учитывать. Мелкие клиенты, как правило, самые капризные и требуют много времени и внимания, не всегда окупая это заказами.

Как отказаться от сотрудничества с таким клиентом?

Все, разумеется, нужно делать цивилизованно. Клиенты меняются, растут, богатеют, и сегодняшний невыгодный клиент завтра может вернуться клиентом группы А. И если вы с ним плохо расстанетесь, то пополнит он группу А не у вас, а у ваших конкурентов. Да еще и приведет им несколько своих друзей. Поэтому расстаемся только по-хорошему.

Самый правильный вариант – предложить клиентам новые условия работы. Написать каждому письмо о том, что по таким-то и таким-то причинам компания вынуждена изменить политику и в связи с этим изменяются цены, или условия поставки, или условия оплаты и т. д. Вполне вероятно, что часть клиентов их примут и уверенно перешагнут в группу С, а может быть, потом и выше. Кто-то сам перестанет работать, и это будет выгодно компании. И отношения не будут испорчены: у компании изменились условия – на что тут обижаться?

В результате подобных изменений кто-то из клиентов может и повысить объем закупок (если написать письмо, что устанавливается некий минимальный объем), вырастут продажи и вырастет рентабельность.

И еще одна рекомендация. Посмотрите внимательно на своих клиентов из категории А – это лучшие ваши клиенты. Что общего у всех у них? Постарайтесь найти объединяющие черты. Нарисуйте для себя некий собирательный образ клиента категории А – это те клиенты, которых вам надо приобрести как можно больше. Всю свою маркетинговую активность вам надо направлять на приобретение именно таких клиентов. Адресуйте все маркетинговые послания именно этой аудитории, находите места ее компактного обитания и наносите информационный и маркетинговый удар – и вы сможете через некоторое время удвоить размер вашей категории А, что позволит вам утроить объем продаж.

Подобный анализ клиентской базы необходимо проводить не реже раза в год.

Из книги Маркетинг. А теперь вопросы! автора Манн Игорь Борисович

Из книги Маркетинг автора Логинова Елена Юрьевна

56. Сегментирование международного рынка Международный рынок аналогичен региональному, но имеет свои особенности. Он состоит из покупателей (это понятие более масштабно), каждый из которых является носителем отличительных признаков, в зависимости от которых фирма,

Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена Юрьевна

9. Сегментирование международного рынка Международный рынок аналогичен региональному, но имеет свои особенности. Он состоит из покупателей (это понятие более масштабно), каждый из которых является носителем отличительных признаков, в зависимости от которых фирма,

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Маркетинг. Курс лекций автора Басовский Леонид Ефимович

Глава 7 Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара Концепции маркетинга Товары определенной фирмы не могут нравиться всем покупателям. Покупатели отличаются друг от друга своими нуждами и привычками. Некоторым фирмам лучше всего

Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

Сегментирование рынка Рынки состоят из покупателей, различающихся по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. Любую из этих переменных можно использовать для сегментирования

Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Сегментирование Сегментирование – это деление рынка на части, группы, сегменты, внутри которых потребители имеют одинаковые или похожие требования, запросы, нужды, потребности.Компании работают не с рынками, а с сегментами. Очертить и понять их – одна из важнейших задач

Из книги Маркетинг автора Розова Наталья Константиновна

Из книги Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс автора Котлер Филип

Вопрос 35 Сегментирование рынка Ответ Потребительский рынок неоднороден по своему составу. Он представляет собой совокупность групп потребителей, обладающих некоторыми общими чертами.Сегментирование рынка – процесс разбиения потребительского рынка на рыночные

Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер Филип

Глава 7 Сегментирование рынка и выбор целевых сегментов В этой главе вы найдете ответы на следующие вопросы:1. Каким образом компания может поделить рынок на сегменты?2. Какими критериями должна руководствоваться компания при выборе наиболее привлекательных целевых

Из книги Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций автора Кумар Нирмалия

Из книги Бренд-менеджмент автора Семенова Е. А.

Сегментирование рынка «снизу вверх» в Electrolux Компания Electrolux (Швеция) является одним из ведущих в мире производителей потребительских товаров длительного пользования. В арсенале компании такие крупные бытовые приборы, как холодильники, кухонные плиты, стиральные

Из книги Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов автора Бребах Греш

Глава 5 Сегментирование рынка

Из книги Как продавать продукты трудного выбора автора Репьев Александр Павлович

Из книги автора

Сегментирование Когда ясно, что, покупая продукт, разные покупатели руководствуются разными критериями и покупают по-разному, тогда используют сегментирование – условное деление рынка на группы (сегменты).Опыт сегментирования зарекомендовал себя настолько хорошо,

Из книги автора

Сегментирование Каковы критерии сегментирования?Насколько правильны критерии?Насколько оправдано данное количество сегментов?По каждому сегментуХарактеристика сегмента.Какова емкость рынка сегмента?Какова категория покупателя – В2С, В2В, перепродавцы и т. д.?Каков

Сегодня многие компании на начальных этапах развития уделяют повышенное внимание проблеме идентификации своего потенциального клиента. Если вы хотите продать человеку товар или услугу, вам не мешало бы понять, что именно он желает получить.

Конечно, в идеале вы должны были бы досконально изучить каждого из ваших клиентов, но обойдется это весьма недешево. Именно поэтому все большую популярность приобретает подход, при котором компания разделяет потребителей на несколько групп. При этом типичный представитель каждой группы именуется персоной.

О персонах

Под персоной понимается условный представитель группы людей, объединенных общей целью. В среднем компании выделяют 3-7 персон. При классификации потребителей учитывается внушительный объем информации: имя клиента, его возраст, пол, семейное положение, данные об имеющейся у него собственности и т. д.

Все этого позволяет сформировать достаточно четкий портрет человека, который заинтересован в сотрудничестве с вами.

Зачем это нужно?

Представим ситуацию: вы работаете в области электронной коммерции и хотите создать функциональный и дружелюбный пользователю сайт. Воспринимая своих покупателей как некий монолит, вы теряете возможность воздействовать на каждого из них в отдельности.

Разделив свою целевую аудиторию на группы, вы тем самым становитесь ближе к потребителям.

Выделение основных архетипов ваших клиентов помогает определить, в каком направлении должна двигаться компания. В итоге потребитель получает именно то, что искал.

Итак, сайт или лендинг создан и успешно работает. Но не спешите прекращать анализ пользователей. Вы, вероятно, потратили немалые средства на то, чтобы сформировать образы ваших типичных клиентов. Так почему бы не использовать накопленную информацию для совершенствования реурса? Вы можете проанализировать, как именно ваши клиенты используют ресурс.

Образ вашего типичного клиента не стоит воспринимать как константу. Напротив, вы должны постоянно дополнять этот образ новыми деталями. Это позволит вам лучше понять проблемы таргет-группы.

На что ориентироваться при классификации клиентов?

Сегментация клиентской базы способна дать результат только в том случае, если в основу разделения людей на группы положены правильные критерии.

Приведем пример. Компания, специализирующаяся на продаже программного обеспечения, задалась целью как можно точнее охарактеризовать персону постоянного посетителя их сайта по имени Маским. Что о нем известно?

«Каждый понедельник в 10 часов утра Максим получает на свой email сообщение с рекомендациями по использованию новых функций. Для просмотра письма он использует телефон на базе Android и успевает прочитать один пост в блоге, прежде чем отправиться на следующую встречу».

Но как использовать эту информация в процессе сегментации клиентской базы? Делить клиентов на группы, исходя из точного времени получения ими писем с рекомендациями, пожалуй, не стоит. Однако компания не должна упускать из внимания разницу между пользователями, посещающими сайт в течение всей недели, и теми, кто делает это только по выходным. Максим подписан на рассылку информационных писем, что также является его важной характеристикой.

Пол пользователя в данном случае не играет практически никакой роли, а значит, не должен учитываться в процессе сегментации (однако если бы речь шла, к примеру, об интернет-магазине одежды, половая принадлежность клиента являлась бы одним из определяющих факторов).

А важна ли для компании информация о том, что Максим посещает сайт, используя телефон? Действительно ли пользователи, получающие доступ к ресурсу с помощью мобильных устройств, ведут себя иначе, чем все остальные? Чтобы понять это, необходимо провести глубокий анализ активности посетителей сайта. Конечно, сделать это весьма непросто, однако результат того стоит.

Каков оптимальный размер сегмента клиентской базы?

Считается, что наиболее эффективным является разделение аудитории компании на группы, включающие в себя 7-10% от общего числа ее клиентов. Разумеется, вы не обязаны строго придерживаться обозначенных границ, и можете самостоятельно выбирать размер сегментов. В конечном счете, только вам решать, что лучше для вашего бизнеса.

На начальном этапе сегментации клиентской базы стоит принимать во внимание только наиболее значимые характеристики потребителей. В дальнейшем вы можете увеличивать количество учитываемых критериев, уменьшая тем самым размер выделяемых групп. Приведем некоторые из характеристик, позволяющих отнести человека к той или иной группе:

1. Демографические: возраст, пол
2. Географические: страна проживания, тип населенного пункта
3. Тип устройства и браузер пользователя

Чтобы правильно охарактеризовать клиента, вам также необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Обращался ли он в вашу компанию ранее?
2. Откуда он узнал о вас?
3. Какая именно информация его интересует?

Сегментация в действии

Давайте рассмотрим конкретный пример того, как группировка пользователей позволяет понять, удовлетворены ли они предлагаемым им продуктом.

Нет сомнений, что лояльные клиенты приносят больше прибыли. Прямо или косвенно. В настоящее время или в будущем. Но кто он - лояльный клиент? Тот, кто покупает у нас товары и услуги на большие суммы? Или тот, кто при возникновении каждой потребности обращается именно к нам? Или тот, кто делится своими впечатлениями, идеями, мыслями по поводу нашего товара, понимает схему работы и придерживается бизнес-процессов компани

Светлана Нежинцева,

руководитель и собственник, сувенирный сервис «Семицвет»

В этой статье вы прочитаете:

Как и зачем проводить сегментацию клиентов

Как повысить эффективность управления лояльностью

Сегментация клиентов позволяет оценить лояльность клиентов по категориям и подготовить для каждой из них индивидуальное предложение. В 2007 году только 30 % входящих в нашу компанию клиентских обращений заканчивалось заказами, а сегодня — около 70 %. Количество проблемных заказов сократилось с 7 до 2 %. Как мы добились этого? Улучшили свою работу с клиентами, опираясь на анализ типов их лояльности 1 по отношению к нашей компании.

Наверняка все эти качества клиентов говорят об их лояльности в той или иной степени. Но какие из них наиболее значимы именно для нас с точки зрения максимизации дохода и развития бизнеса? Чтобы оптимизировать управление лояльностью покупателей, давайте ответим на этот вопрос.

Я решила определить, какой тип лояльности клиентов наиболее выгоден нашей компании. Для этого мне предстояло визуализировать образы клиентов нашей компании и сегментировать их по тому, как именно они проявляют свою приверженность нашему продукту и сервису.

Типология лояльности

У меня получился список из пяти типов, характеризующихся определенным поведением по отношению к нашей компании. Поведением, которое мы в наших клиентах хотим поддерживать и развивать. Это очень важно для сегментации клиентов.

Финансовая лояльность — это, когда клиент у нас покупает, то есть приносит прибыль напрямую и прямо сейчас.
Рекомендательная лояльность — клиент рекомендует нас другим, косвенно увеличивая, таким образом, нашу прибыль в будущем. Новый клиент в большинстве случаев что-нибудь у нас купит.
Процессуальная лояльность — клиент соблюдает наши правила и бизнес-процессы. Четко следуя правилам компании, а иногда и совершая какие-то действия самостоятельно, клиент экономит наши деньги. Например, вовремя оплатив счет, он экономит оборотные средства. Привезя бухгалтерские закрывающие документы и не забыв при этом доверенность, экономит наше время, которое могло быть потрачено на получение этих документов позже. Забрав товар со склада самостоятельно, сокращает наши затраты на доставку. Сокращая затраты, мы увеличиваем прибыль, значит, клиент, проявляющий процессуальную лояльность, косвенно увеличивает прибыль компании в настоящее время.
Контактная лояльность — это, когда клиент с нами контактирует по самым различным поводам. Контактный клиент — большая удача. Если вы умеете слушать, то можете усовершенствовать ваш бизнес, лишь воплощая лучшие из идей, которые подкидывают общительные клиенты. Участвуя в маркетинговых мероприятиях, клиенты первыми узнают обо всех наших новинках и нововведениях и часто стремятся ими воспользоваться. Благодаря этой открытости мы лучше понимаем наших клиентов, угадываем их желания и предвосхищаем потребности. А значит, делаем более выгодные предложения и, как следствие, получаем большую прибыль. Таким образом, клиенты, проявляющие контактную лояльность, напрямую приносят нам прибыль в будущем.
Оценочная лояльность — клиент нас оценивает и дает обратную связь о работе.

Приятно, когда хвалят. И никому не нравится разбираться с претензиями. Однако именно претензии — ключ к улучшению! Они позволяют увидеть слабые стороны и стать лучше. Давая нам обратную связь, выражая недовольство и высказывая свои претензии, клиенты косвенно увеличивают нашу прибыль в будущем. За одно то, что клиент не ушел молча, а сказал вам открыто, чем он недоволен, его нужно поблагодарить! Это неравнодушный клиент. Ему не все равно, как у вас идут дела.

Оценка типов

Представьте себе клиента, который на 100 % проявляет качества пяти типов одновременно. Он обеспечил бы процветание компании на долгие годы, не правда ли?

Но в реальности мы сталкиваемся с людьми, находящимися в разных условиях и экономических ситуациях. Все наши клиенты лояльны к нам в той или иной степени — кто-то больше, кто-то меньше. В этом можно убедиться, если вспомнить нескольких клиентов и изобразить графически их профили лояльности.

Во многом тип лояльности зависит от личностных особенностей клиента. Если у человека получается хорошо рекомендовать компанию, я заинтересована поощрять в нем проявления этого типа лояльности. Если клиент дает конструктивную обратную связь, я поощряю его делать это чаще и по разным поводам. Проводя мероприятия по привлечению новых клиентов, сначала я мотивирую их на проявление контактной, оценочной и / или рекомендательной лояльности, а уже после этого им легче проявлять финансовую и процессуальную лояльность.

Самая важная лояльность

Какой из типов лояльности наиболее важен для вас? Зависит от бизнеса, а также от тактических целей и задач компании. Система координат поможет сориентироваться: по оси Х — время, в течение которого лояльность клиента увеличит вашу прибыль (прямо сейчас или в будущем), а по оси Y — сила влияния типа лояльности на увеличение прибыли (напрямую или косвенно). И в этой системе координат я расположила все обнаруженные типы лояльности.

Если вы находитесь на этапе стартапа, то вам, вероятно, важнее всего обеспечение регулярности заказов от платежеспособных клиентов и для вас окажутся наиболее желанны финансово лояльные клиенты. Если же вы на этапе оптимизации бизнес-процессов, то повышается ценность обратной связи с клиентами. Какой именно тип лояльности развивать и поддерживать в вашей конкретной ситуации, решать вам.

Работа с большой базой

А если клиентов не 10, а 100, 1000, 10 000? Их же невозможно всех помнить! Как тогда оценить лояльность? В 2009 году наша клиентская база насчитывала 500 человек. К тому времени у меня уже были разработаны и внедрены методики, позволяющие сегментировать клиентов, анализировать эффективность работы менеджеров и т. д. Оказалось, что этого вполне достаточно, чтобы оценить лояльность клиентов(таблица 1).

Таблица 1. Оценка лояльности

Тип лояльности	Характерные признаки лояльного клиента	Количественные параметры, которые можно измерить	Способы измерения количественных параметров (управленческие системы)
Финансовая	Клиент покупает много	Объем продаж клиента за определенный период	АВС-анализ. В упрощенном варианте: клиенты А покупают много и часто; клиенты B покупают часто, но немного или редко и много; клиенты С покупают редко и мало
Финансовая	Клиент покупает часто	Количество сделок за определенный период
			При обращении нового клиента фиксировать ответ на вопрос «Откуда вы о нас узнали?»
Процессуальная	Клиент соблюдает наши бизнес-процессы, чтото делает за нас сам	Количество запросов, оформленных по нашей форме, за определенный период. Оплата счета в течение трех банковских дней после отправки. Подписание документов по заказу в течение трех рабочих дней после отправки	Анализ запросов через сайт. Анализ базы заказов на предмет разницы в датах между отправкой и оплатой счета. Анализ базы заказов на предмет разницы в датах между отправкой и подписанием документов по заказу
Контактная	Клиент обращается к нам с запросами, участвует в наших маркетинговых мероприятиях, реагирует на наши информационные рассылки	Количество запросов от клиента за определенный период. Участие клиента в маркетинговых мероприятиях. Реакция клиента на наши рассылки	Анализ запросов клиента. Анализ списков участников маркетинговых мероприятий. Анализ эффективности рассылок
Оценочная	Клиент высказывает нам свое мнение о нашей работе	Количество отзывов клиента о нашей работе по конкретному заказу. Количество отзывов клиента о нашей работе в целом	Анализ обратной связи

Помощь в оценке маркетинговых действий

Для повышения лояльности клиентов, а это необходимая составляющая любой фирмы, в каждой компании предпринимаются определенные действия, проводятся мероприятия, в которые вкладываются немалые средства и значительные ресурсы, временные и кадровые. Но чем больше клиентская база, тем с большим бюджетом приходится работать и тем сложнее оценить эффективность инвестиций.

Привлечение клиентов в магазин: уникальная программа лояльности

Маркетологи часто по своему незнанию или неумению склонны размывать бюджет на работу с расфокусированной аудиторией. Но если вы выбрали, какой именно тип лояльности намерены развивать в клиентах, значительно легче будет заточить маркетинговый бюджет именно под эту задачу. И тогда маркетинговые мероприятия будут носить точечный и адресный характер, а вложения окажутся более дифференцированными (таблица 2).

Например, если АВС-анализ показал снижение числа клиентов с типом «финансовая лояльность», которые совершают покупки на большую сумму (подтип финансовой лояльности), часть маркетингового бюджета должна быть направлена на мероприятия по увеличению среднего чека. Пример в нашем случае — акция «Кругом 13!».

Таблица 2. Маркетинговые мероприятия, повышающие различные типы лояльности

Тип лояльности		Примеры мероприятий из практики компании «Семицвет»
Финансовая	Акции стимулирования сбыта	Акция «Кругом 13!». В честь 13-летия всем клиентам, оплатившим заказ на сумму более 13 000 руб. в период с 13 июня по 13 июля, предоставлялась скидка 13 %. Сумму, эквивалентную предоставленной скидке, клиент мог повторно использовать в качестве бонуса при оплате заказа в период с 13 августа по 13 сентября
	«Расскажите о нас!»	Рассылка подарков с формой обратной связи, где клиентам предлагалось вписать координаты человека, которому можно было бы прислать такой же подарок. В благодарность за это клиенту отправлялся еще один подарок в день его рождения (указывался в этой же форме обратной связи)
Процессуальная	«Спасибо вам за документы!»	Если клиент приезжает за готовым заказом в наш офис и при этом предоставляет весь комплект необходимых закрывающих бухгалтерских документов, мы дарим ему подарок
	Ежемесячные мастер-классы по эффективности бизнес-подарков, в которых принимают участие наши клиенты
Оценочная	«Расскажите нам о нас!»	Обзвон клиентов после получения ими готового заказа с перечнем вопросов о качестве товара и уровне обслуживания. За предоставление обратной связи — подарок

Привет, Хабр! Сегодня я бы хотел продолжить наш цикл материалов жизнь веб-студий и digital-агентств – и поговорить про работу с клиентской базой, а также конкретные принципы/подходы к ее сегментации.

* Кстати, данная тема подробно разбирается и в нашем недавно запущенном бесплатном спецпроекте из 11 видео-лекций про маркетинг, продажи и клиентский сервис в студии.

Часто, общаясь с представителями небольших студий из 10-15 человек, я слышу «У нас 3-4 проекта в производстве и полтора десятка клиентов на поддержке, я знаю их всех в лицо, зачем мне какая-то сегментация и какие-то метрики по ним? ». Вобщем-то, это довольно резонный вопрос. Зачем городить дополнительный огород, если все клиенты и так наперечет?

Во-первых, ваша клиентская база – не только ваши текущие клиенты, а еще и «отток» и «отказ» (ниже напишу чуть подробнее). С учетом этого, размер базы из полутора десятков клиентов сразу превращается в несколько десятков/сотен, а то и тысяч, контактов.

Во-вторых, оценка перспективности клиента должна быть не только эмоционально-экспертной («Этот клиент вроде крутой, сейчас он почти ничего на заказывает, но скоро мы его дожмем » или «Да ну их, какая-то мелкая фирма, сайт-визитку им сделали – и ладно, пусть платят за хостинг пару тысяч в месяц »), но и рациональной, основанной на значениях реальных KPI.

Только так мы сможем дать оценку на 360 градусов и избежать ситуации, когда все силы компании брошены на развитие крупного федерального бренда, для которого год назад сделали один баннер и который особо не горит желанием продолжать работу с нами, а небольшой клиент, которому надо кучу всего сделать в интернете, скучает без внимания клиентских менеджеров, потихоньку сливаясь к конкурентам.

Клиентская база – не только ваши текущие клиенты

Говоря о работе с клиентской базой, на агентском рынке обычно подразумевают пул ваших текущих, действующих клиентов. На самом деле, ваша клиентская база существенно больше и состоит из трех больших блоков, с каждым из которых должна быть проработана своя стратегия работы

Текущие клиенты . Пул ваших текущих клиентов. Как правило, основной акцент с точки зрения клиентского сервиса делает именно на этом сегменте, что далеко не всегда явлется правильным решением.
«Отказ» . Большой пул клиентов, которые обращались к вам, но так и не стали вашими клиентами. Как правило, это довольно большой сегмент, существенно превышающий объем первого блока. Для этого сегмента должна быть проработана особая стратегия коммуникации – ведь это тоже важный актив вашего бизнеса.
«Отток» . Компании, которые были вашими клиентами, но по каким-то причинам ушли. Аналогично предыдущему пункту, важно настроить отдельные бизнес-процессы по работе и с этим сегментом клиентской базы.

Стандартные приемы сегментации базы

Идея сегментации чего-либо – выделение подмножества объектов (клиентов), про которое мы знаем больше, чем про всю базу (на уровне соответствия тем или иным признакам или группам признаков). Таким образов, сделав фильтр по нашей клиентской базе на основе каких-то показателей, мы строим работу и общение с клиентами этого сегмента с учетом знания того, что они попадают под наш фильтр.
Например, делая фильтр по уровню удовлетворенности клиентам нашими услугами – можно назначить на два сегмента разных менеджеров, один из которых умеет хорошо развивать отношения с лояльным клиентом, а другой – отлично справляется с «перезагрузкой отношений».

Сегментация базы может строиться по стандартным параметрам, характеризующим наших клиентов:

Тип заказов. Например, «промо-сайт», «e-commerce проекты» и пр.
Деньги/прибыльность. С какой прибыльностью (или общей выручкой) мы работаем по тому или иному сегменту клиентов.
Баланс инициация/обслуживание. Выделяем две группы клиентов – которые сами активны и все время запрашивают что-то новое, и тех, кого надо долго «уговаривать» - очевидно, что стратегия работы будет сильно различаться.
Частота заказов. Насколько часто тои или иной клиент пользуется нашими услугами.
Давность заказов. Насколько давно последний раз мы оказывали какую-то услуг клиенту.
Показатели оттока, Churn Rate, срезы по жизненному циклу.
«Брендовость», имиджевый эффект, эффект «портфолио». Насколько клиент важен с точки зрения постановки его проектов в портфолио.
Лояльность клиента, CSI. Насколько лоялен и доволен нашей работой тот или иной клиент.
Потенциал развития. Насколько велик потенциал (с точки зрения наших услуг) развития клиента - или он уже «набит под завязку».
и большое количество других показателей, так или иначе характеризующих наших клиентов.

Попробуем привести теперь несколько примеров более нестандартных подходов к сегментации клиентской базы:

Индекс привлекательности возобновления контакта

Приведем пример довольно простого подхода в ранжированию нашего «отказа» - базы клиентов, которые обращались к нам с запросом, но так и не стали текущими клиентами.

Цель сегментации – выделить наиболее перспективные компании, с которыми попробовать через какое-то время возобновить общение.

Сделаю небольшую ремарку. К сожалению, более половины компаний на рынке вообще никак не ведет учет входящих обращений. Зачастую компания попадает в CRM (или даже просто excel-файл) только после того, как она стала клиентом. Это очень серьезная ошибка, и если вы не ведете учет входящих обращений – надо немедленно начать этот процесс, такая база – один из важных активов бизнеса студии.

Итак, в нашей таблице учета входящих обращений, для каждого клиента мы вводим три дополнительных параметра, каждый из которых оцениваем по шкале от 1 до 5:

Сила бренда . Насколько привлекателен для нас бренд клиента, насколько сильно он повлияет на наше портфолио, даст нам положительный маркетинговый эффект. Газпром – пятерка. Непонятный «Мылопром» - единица.
Привлекательность заказа . Насколько интересен нам был конкретный заказ, с которым приходил клиент? Это мог быть крупный бренд, но с небольшой задачей (или не был готов платить необходимую нам сумму).
Статус отказа . Насколько близко мы были к получению заказа / победе в тендере. Почти победили, не дотянули совсем чуть-чуть, клиент остался нами доволен – пятерка. Выступили плохо, сделали неудачное КП, почти не было шансов – единица.

Далее, по каждому клиенту суммируем эти три значения. Получаем некий индекс «renew» - привлекательности возобновления контакта с клиентов – интегральный показатель, по которому мы теперь можем отсортировать нашу базу (или разбить на крупные сегменты). Ранжируем – и большую часть усилий акцентируем на клиентах с максимальным Renew (в нашим примере – с компанией MiddleProm).

Конечно, данные три показателя – не парадигма, вы можете какой-то убрать, какой-то добавить. Точно так же – не обязательно делать шкалу из 5 баллов, можно ограничиться переключателем «хорошо/плохо».

И в продолжение темы, пара слов про дату возобновления коммуникации. В какой момент времени лучше возобновлять диалог с клиентом с высоким индексом renew? Все индивидуально, но можно предложить два варианта:

Незадолго до делайна по проекту . Мы знаем, с каким запросом приходил клиент и можем прикинуть, когда выигравший заказ конкурент должен его запустить. Связываемся за неделю-две до планируемого дедлайна. Возможно, текущий подрядчик уже «напортачил» и клиент ждем нас с тем, чтобы «спасти урожай».
Через пару месяцев после открытия проекта . У подавляющего большинства компаний проблемы с качественной поддержкой – и через два месяца после запуска, возможно, у клиента накопилось большое количество жалоб и недовольства – самое время попробовать перетащить такого клиента к себе на поддержку и развитие.

Аналог матрицы BCG

Наверное, почти все читатели слышали про метод сегментации продуктов Бостонской Консалтинговой Группы.

Все продукты делятся на четыре сегмента в зависимости от доли продукта на рынке и темпа роста ниши. Не буду останавливаться отдельно, подробнее можно прочитать, например, .

На основе такого подхода можно сделать «адаптацию» матрицы под бизнес веб-студии и сегментацию клиентской базы.

По оси абсцисс вместо доли проекта на рынке вводим показатель «активность клиента » - насколько клиент инициативен, сам предлагает делать новы проекты, запрашивает услуги, интересуется чем-то новым. Вобщем, насколько он «моторен».

По оси ординат, вместо темпа роста рынка – вводим показатель «емкости клиента » - насколько много всего по нашей специализации для клиента еще можно предложить. Если у нас крупный бренд, который уже запустил все, что можно в digital-среде и не собирается особо направление развивать – емкость низкая. Если клиент только вышел на рынок – и в нашей области можно предложить ему еще кучу всего – емкость высокая.

А теперь точно так же сегментируем наших клиентов по четырем вариациям:

Трудные дети – активность низкая, но большая емкость. Цель – раскачать активность клиента, чтобы перевести его в сегмент «звезд».
Звезды – и активность работы с клиентом высока, и сделать еще можно для него много всего. Все ясно – развиваем и «выкачиваем».
Дойные коровы – активность по-прежнему высокая, но емкость подходит к концу – еще немного, и нам нечего будет предложить – тогда снизится активность и клиент превратится в «собаку». Надо искать новые ниши и области услуг, чтобы расширить емкость.
Собаки – и сделать уже почти ничего нельзя, и клиент «тугой». Пристрелить =) Или отдать младшим партнерам.

RFM-сегментация

Еще один из простых способов сегментации – RFM-сегментация базы. Вводим три параметра: Recency (давность), Frequency (частота), Monetary (выручка) и для каждого клиента присваиваем значения от 1 до 5. Или если база небольшая – от 1 до 2. Выделяем сегменты:

Клиент 5-5-5 – заказывает часто, последний раз заказывал недавно, выручка большая – премиум-сегмент с соответствующим обращением.
Клиент 1-5-5. Принес много денег, заказывал часто, но последний раз заказывал очень давно. Ахутнг, надо что-то делать и срочно возобновлять отношения.
Клиент 5-5-1. Заказывал много, часто, но выручки с него почти нет. Может, ну его? Ну или партнерам передать…

CSI – сегментация по уровню удовлетворенности клиента

Сегментировать базу можно и по уровню удовлетворенности клиента. Давайте рассмотрим самый простой способ подсчета такого индекса удовлетворенности клиента – CSI (Customer Satisfaction Index).

Берем релевантную выборку по базе клиентов;
Обзваниваем (или в онлайн-режиме, но так качество коммуникации заведомо хуже) их и спрашиваем один вопрос: «Оцените по 10-балльной шкале, насколько вы готовы порекомендовать наши услуги знакомым»;
По результатам считаем количество оценок по каждому баллу. Выделяем категорию «attract» (количество высоких оценок в диапазоне 8-10) и «detract» (низкие оценки 1-3).
Рассчитываем индекс CSI = attract (8+) / detract (3-); Конечно, он должен быть сильно выше единицы, иначе у вас серьезные проблемы.
Проводим оценки ежеквартально, смотрим динамику как по компании, так и по конкретным менеджерам и клиентам.

Заключение

В этом материале я постарался осветить как ряд общий принципов, так и несколько интересных подходов. Конечно, сама тема сильно обширнее нескольких приемов, который я сегодня описал. И как всегда – зачастую обсуждение в комментариях бывает даже интереснее, чем сам материал =)

Возможно, вам будут интересны другие наши материалы про зону клиентского сервиса в студиях и агентствах:

С уважением, Терехов Андрей

Теги:

сегментация
rfm
csi
bsg

Добавить метки