Совершенствование системы управления кадровым потенциалом на промышленных предприятиях: новые подходы к разработке кадровой политики

Гиясиддинов Абдуманноб Шарохидинович ,

стажер-исследователь-соискатель Ташкентского автомобильно-дорожного института, Республика Узбекистан.

В современных условиях место и роль страны в мировом сообществе в значительной мере определяется уровнем ее технологического развития, степенью соответствия темпам мирового научного прогресса, надежным научным и кадровым обеспечением своего экономического и социального развития.

Одним из основных факторов дальнейшего развития экономического потенциала Республики Узбекистан является перевод экономики на инновационный путь развития. Основной целью реализации этого пути является повышение технологического уровня и конкурентоспособности производства, обеспечение выхода инновационной продукции на внутренний и внешний рынки, замещение импортной продукции на внутреннем рынке, формирование экспортоориентированной структуры экономики.

Обеспечить решение уникальных по масштабу и сложности задач модернизации экономики невозможно без соответствующих кадровых ресурсов. В условиях модернизации экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение должного уровня кадрового потенциала. На первый план выдвигается как наиболее острая проблема соответствия задач всесторонней модернизации экономики и создания экономической основы для устойчивого развития предприятий в долгосрочной перспективе, качественного роста человеческих ресурсов – главной производительной силы, квалификационных, профессиональных и психологических возможностей работы людей в новых условиях.

Стратегическая задача удвоения валового внутреннего продукта, поставленная перед отечественной экономикой на ближайшие годы, требует соответствующего подъема производства, повышения конкурентоспособности продукции и расширения рынка ее продажи, а для этого необходим значительный рост кадрового потенциала на всех уровнях хозяйствования. Поэтому повышение конкурентоспособности и возрастание валового продукта необходимо рассматривать как современный вариант новой промышленной политики. При этом в качестве основных факторов роста следует в полной мере использовать имеющиеся природные ресурсы, человеческий и финансовый капитал, институциональные преобразования.

Для возрождения и интенсивного развития реального сектора экономики в Узбекистане требуется высококвалифицированный персонал, обладающий современными знаниями и навыками. Бытует мнение о том, что такой рабочей силы, в том числе специалистов с высоким уровнем образования и интеллектуальным потенциалом, в Узбекистане сегодня более чем достаточно.

Кадровая политика в Узбекистане предполагает разработку и осуществление новых механизмов и форм управления человеческими ресурсами. Необходимо их теоретическое обоснование, поскольку меняются условия формирования, развития и востребованности квалифицированных кадров. Происходят существенные изменения в планировании, финансировании, организации процесса управления кадрами промышленных предприятий, нарастают процессы регионализации, интеграции, диверсификации.

По нашему мнению, интенсивный толчок наращиванию кадрового потенциала в промышленных отраслях региона могут дать только совместные действия всех субъектов кадровых отношений. Это позволит преодолеть, неприемлемое с точки зрения краткосрочных и долгосрочных перспектив развития, отставание от развитых экономических систем.

Система управления кадровым потенциалом должна в полной мере учитывать все происходящие изменения в технологии и организации производства, в содержании труда, а также обеспечивать ротацию персонала не только внутри предприятия, но и при необходимости за его пределами. Приведение в действие имеющихся организационных резервов в использовании кадрового потенциала выдвигает на первый план задачу создания мощной системы мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрывать свои способности, плодотворно трудиться, наиболее эффективно использовать все производственные ресурсы. Развитие способности плодотворно трудиться предполагает не только наличие стимулов, но и высокого уровня профессиональной квалификации кадров всех категорий.

В современных условиях нужны новые формы и методы управления кадровым потенциалом, в первую очередь, профессиональным и квалификационным движением кадров на уровне промышленных предприятиях.

В рыночных условиях эффективность функционирования любого предприятия определяется главным образом созданной системой управления кадровым потенциалом. Ее действенность в свою очередь зависит от вклада всех работников в достижение корпоративных целей. Это означает, что действующая на предприятии система управления кадровым потенциалом должна охватывать все процессы производства, труд работников всех категорий и профессиональных групп. Она должна быть нацелена на достижение стратегических и тактических целей корпорации, решение перспективных и текущих производственно-экономических задач.

Мировой и отечественный опыт наглядно демонстрируют тот факт, что именно человеческие ресурсы или другими словами кадровый потенциал корпорации является тем ключевым элементом системы управления, воздействуя на который можно поднять на качественно новый уровень развития любое предприятие, регион и экономику в целом. Человеческие ресурсы приводят в движение все другие факторы процесса производства. Без их участия нельзя использовать ни финансовые, ни информационные, ни материально-вещественные факторы производства. Человеческие ресурсы являются одновременно и объектом и субъектом управления, причиной, движущей и сдерживающей силой всех изменений. При правильном использовании они улучшают свои качественные характеристики, не изменяясь количественно.

Инновативная экономика характеризуется переходом к интенсификации общественного производства, созданием рыночного механизма, для успешного функционирования которого необходимо новое понимание места и роли человека в процессах производства и оказания услуг и такая система управления кадровым потенциалом, которая будет координировать, контролировать и направлять его непрерывное движение на уровне предприятия на территориальном и отраслевом уровнях.

Характерной чертой современного научного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развитие новых форм и методов управления этим ресурсом. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Только благодаря высококвалифицированному и мобильному кадровому потенциалу можно выполнять необходимую работу и получать требуемую прибыль.

В качестве основных факторов повышения конкурентоспособности многие отечественные и зарубежные предприятии рассматривают обеспеченность квалифицированными сотрудниками, степень их мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования кадрового потенциала. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления и продвижения на рынок, снижении издержек производства и повышении его эффективности связаны в первую с современными системами руководства кадрами. Наиболее успешные корпорации, безотносительно к отраслевой и национальной принадлежности, имеют кадровую политику, обеспечивающую гарантированную занятость, внутрикорпоративное развитие и ротацию кадров взамен внешнего найма.

В настоящее время в Узбекистане продолжается формирование рыночной системы хозяйствования. На предприятиях эти изменения связаны с переориентированием и модернизацией производства, поиском иных форм работы с потребителями, реализацией эффективной кадровой политики.

В ЗАО «Дженерал Моторс Узбекистан» на основании стратегического метода управления персоналом была разработана частная стратегия работы с персоналом, рассматривавшаяся не только как часть общей стратегии развития предприятия, но она рассматривается как его основная, системообразующая часть.

На предприятиях Акционерной компании «Узавтосаноат» на настоящее время работает более 12 тыс. человек. За 5 последних лет, начиная с 2004 года, наблюдается неуклонный рост числа работающих на заводе - на ЗАО «ДжиЭмУз» количество работников возросло в более чем 2 раза, что предопределено постоянным ростом объемов продукции.

В связи с современным характером производства определенный интерес представляет структурного состава персонала компаний по категориям. Структурный состав персонала предприятий по категориям работников представлен на рис. 1.

Рис. 1. Структурный состав персонала компаний (Составлено автором на основе данных АК «Узавтосаноат»).

1)руководителей – от 2,7% («УзТонгХонг») до 8,1% («Узавтосаноат»);

2)специалистов – от 4,7% («УзДонгЯнг») до 18% («Самавто»);

3)технических работников – от 1% («Самавто») и до 10,7% («УзСемЮнг»).

Очевидно, что разброс показателей связан со спецификой производства и особенностями учета кадров, поскольку на родственных заводах по сборке автомобилей ЗАО «ДжиЭмУз» и «Самавто» соотношение числа руководителей к числу рабочим примерно равное. Некоторая разница в доле специалистов может объясняться различным характером и масштабами производства.

Для высокотехнологичного производства на предприятиях отрасли особое значение имеет возрастной состав инженерно-технических работников (табл. 1.).

Таблица 1.

Возрастной состав менеджеров по ЗАО «Дженерал Моторс Узбекистан» (Составлено автором на основе данных АК «Узавтосаноат»).

Средний возраст
	Ассистенты менеджера	Менеджеры	Генеральные менеджеры

Анализ данных табл. 1. показывает, что средний возраст менеджеров компании находится в пределах 40-45 лет. Это объясняется единовременным набором молодых работников при формировании предприятий. Это же является причиной того, что более 70% инженерно-технических работников работают на тех же должностях, на которые они были приняты. Такая низкая динамика продвижения инженерно-технических кадров снижает мотивацию молодых инженерных работников, особенно в отделах, которые работают на перспективу.

С учетом проведенных исследований можно сформировать характерные черты крупных промышленных предприятий в условиях экономического роста:

во-первых, включение организации труда в систему управления персоналом. Система выполняет функцию создания необходимых условий трудовой деятельности персонала предприятий;

во-вторых, включение организации труда способствует реализации частных функций системы управления персоналом, среди которых - разделение и кооперация труда, установление полномочий и ответственности различных субъектов кооперированного труда, регламентов деятельности и др. Именно посредством выполнения этой функции в организации формируется необходимое для ее функционирования количество и качество труда;

в-третьих, основным понятием функции организации труда считается рабочее место, под которым понимается необходимое пространство организации, где субъект труда в соответствии с целевым назначением, технологическим процессом организации, своими личностными особенностями с помощью необходимых средств, предметов труда и в определенных условиях осуществляет трудовую деятельность и трудовое поведение;

в-четвертых, совокупность рабочих мест и кооперация между ними показывает состав, качество функций, выполняемых на предприятии, что служит основой для определения количественных и качественных требований к персоналу;

в-пятых, отличительной особенностью персонала является его объективная способность развиваться в процессе труда, в ходе которого приобретаются навыки и опыт. Кроме того, изменение условий производства требует обновления знаний, повышения квалификации. В результате в процесс управления вступает подсистема развития персонала. В соответствии с теориями мотивации более развитые способности предопределяют необходимость постоянного обновления функций на рабочих местах, отсюда выступает необходимость осуществления трудовых перемещений.

На большинстве промышленных предприятий руководство осознает необходимость развивать свой кадровый потенциал. Предпринимаются мероприятия для повышения профессионального уровня, как рабочих кадров, так и руководителей и специалистов. Однако не многие из предприятий способны пока создать у себя систему управления кадровым потенциалом. Для этого как минимум необходимо:

Взаимосвязь развития кадров и развития производства;

Четко установлены принципы поведения, главный из которых - постоянное обучение всего персонала;

Вся деятельность по обучению и развитию персонала подвергается тщательной оценке;

Существует организационная структура, строго определяющая ответственных за развитие кадров;

Осуществляется разнообразное и многопланов обучение рабочих кадров и руководителей. Для руководства используется система ротации, планирование карьеры, накопление резерва руководящих кадров;

Цели, которые ставит человек для своего общего развития и развития своей карьеры, должны правильно оцениваться на предмет их реалистичности и увязываться с планами кадровых перемещений;

Рост профессионального уровня сопровождается соответствующей материальной или моральной поддержкой.

Современные организации функционируют в условиях непрерывно изменяющейся внутренней и внешней среды. Поэтому для сохранения конкурентных преимуществ на рынке им необходимо постоянно совершенствоваться. Готовность сотрудников к организационным преобразованиям и уровень квалификации кадров являются факторами, от которых во многом зависят эффективность проводимых изменений и результаты деятельности организации. В связи с этим, вопросам управления кадровыми ресурсами необходимо уделять особое внимание.

Литература

1.Горбунов А. Национальная конкурентоспособность. – М.: «Анкил», 2010. – 256 с.

2.Бухалков М.И. Организация производства на предприятиях машиностроения. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 511 с.

3.Голубев М.П. Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов. Учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 521 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Российский государственный социальный университет

Армавирский институт социального образования

(филиал) РГСУ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина «Менеджмент»

«Управление кадровым потенциалом организации»

Студентки II курса ЭКН-ДБ-10-01 группы

экономического факультета

специальность «Экономика»

Армавир, 2011

Введение

Структура персонала

Организация набора кадров

Адаптация работников

Методы оценки персонала

Заключение

Список используемых источников и литературы

Введение

кадровый потенциал набор оценка персонал

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Управление персоналом в настоящее время является одной из основных составляющих управления организацией.

Управленческая деятельность как специфический труд, объектом которой является коллектив работников, иначе называется управлением персоналом. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

Успех российских фирм во многом зависит от мотивации, классификации и управления персонала, поэтому тема курсовой работы является актуальной.

Цель работы - проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Задачами данной работы являются изучение понятия персонала, его принципов и методов управления им.

Предметом исследования данной курсовой является персонал организации.

Объектом исследования является управление кадровым потенциалом организации.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Данная работа состоит из «Ведения», «Заключения», списка используемых источников и литературы и двух глав. Первая глава состоит из двух параграфов, вторая глава состоит из трех параграфов.

Глава I. Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

Понятие персонала, основные цели, принципы и методы управления

Персонал- это личный состав организации, осуществляющий трудовую деятельность на основе договорных отношений с работодателем.

По мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.

Работники составляют один из главнейших ресурсов организации. От того, как эти ресурсы используются руководством, зависит успешность предприятия или организации. Подбор, распределение и правильное использование персонала зависят от конкретно поставленных руководством целей.

Обобщая и систематизируя эти цели, можно выделить три группы:

Обеспечение организации сотрудниками нужного количества и «качества»;

Рациональное использование сотрудников;

Учет интересов каждого члена трудового коллектива.

Однако не стоит считать, что цели организации в целом и цели управления персоналом дублируют друг друга. Основная цель организации - экономическая выгода. В данном случае цели управления персонала являются производными от целей организации. Немаловажен тот факт, что персонал во многом определяет цели организации, на основе кадрового взаимодействия корректируются общие цели.

Посредством найма, увольнения, обучения сотрудников обеспечивается одна из основных целей организации в отношении персонала - обеспечение численности и состава Работа в данной области характеризуется стабильностью и текучестью кадров, гибкостью использования персонала.

Такой показатель, как стабильность кадров, сравнивают по годам как в организации в целом, так и по отдельным структурным подразделениям. Этот фактор зависит от повышения квалификации сотрудников, роста их доходов. Однако высокие показатели стабильности зачастую несут информацию о негативном развитии организации, характеризуют обстановку в ней как застойную.

Показатель текучести кадров нельзя расценивать однозначно. С одной стороны, увольнение сотрудников несет для организации дополнительные расходы, связанные с подбором и адаптацией новых кадров. Однако при правильной мотивации новые сотрудники могут раскрываться в трудовой деятельности гораздо лучше прежних, и затраченные средства быстро окупятся. Безусловно, руководству, кадровым службам необходимо провести тщательный анализ результатов. Прежде всего, необходимо отметить, что к текучести кадров следует относить не всякое увольнение, а только происходящее по инициативе работника либо за нарушение трудовой дисциплины. Менеджмент. Управление в организации: менеджмент, организационное поведение, управление персоналом Текст: учебно-методическое пособие / К.К.Чарахчян, Е.И.Филоненко - Армавир: ИП Шурыгин В.Е., 2008. - С.127

Текучесть кадров может быть вызвана, к примеру, плохой организацией труда, в том числе и плохим содержанием рабочего места, недостаточным обеспечением средствами, необходимыми для рабочего процесса, несоблюдением норм охраны труда и безопасности процессов производства. Многие увольняются из-за отсутствия перспективы карьерного роста. Одной из наиболее распространенных причин текучести кадров является неудовлетворенность уровнем своего заработка.

Показатель текучести кадров рассчитывается как отношение количества уволененных за определенный период к среднесписочному числу работников за тот же период. Для определения данного показателя в процентном отношении получившееся число умножается на 100%. В общей практике управления персоналом 4-6% текучести представляют собой естественное обновление общего состава трудового коллектива. Текучесть выше 15% должна сигнализировать руководству о необходимости менять кадровую политику организации. Достижение целей стабильности кадров и снижения текучести может полностью обеспечить успешность организации.

Важно приспособить имеющиеся трудовые ресурсы к многоплановым изменениям в организации. Возможность применения гибкой системы оплаты труда и гибкого использования трудовых ресурсов получила название «флексибилизация».

Эти процессы возможны благодаря найму работников широкой квалификации либо обучению собственных кадров организации по специальностям. В зависимости от конкретной ситуации руководство организации может использовать разнообразные формы найма, благодаря чему состав и численность будут меняться и максимально безболезненно для экономического состояния организации в целом. В условиях флексибилизации работники могут приниматься по срочным договорам, на условиях неполной занятости, выполнять определенную работу на дому либо работать на условиях гражданского, а не трудового договора.

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Российская академия естествознания. Понятие, цели и принципы системы управления персоналом Электронный ресурс. - Режим доступа: rae.ru /monographs/53-2077

Среди общепризнанных выделяют следующие принципы:

системность;

демократизация;

индивидуализация;

информатизация;

достижения поставленных целей перед организацией;

подбор работников с учетом их психологической совместимости;

учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;

решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;

использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

демократичность в методах управления и стиле руководства;

участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;

регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;

внедрение нововведении с согласия персонала организации;

вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;

повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;

индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;

персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жестокого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности.

Выделяют организационно-административные, экономические, социально-психологические методы управления персоналом.

К организационно-административным относят следующие методы:

обязательного предписания (выражается, например, в приказах);

согласительный (нахождение компромисса в процессе консультаций, коллективного обсуждения);

организационного регламентирования (установление нормирования, инструктирования).

Применение организационно-административных методов воздействует на персонал. Поведение сотрудников бывает вынужденным или навязанным; пассивным, осознанным, внутренне обоснованным.

Экономическими методами являются планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности, которая вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально-психологические методы - это совокупность способов воздействия на личностные отношения и связи сотрудников организации. Необходима серьезная подготовка для применения данного метода, а именно психологические характеристики каждого сотрудника. Применяя подобные методы, используют авторитет некоторых лидеров в трудовом коллективе, убеждение, здоровую конкуренцию, культурные традиции. Менеджмент. Управление в организации: менеджмент, организационное поведение, управление персоналом Текст: учебно-методическое пособие / К.К.Чарахчян, Е.И.Филоненко - Армавир: ИП Шурыгин В.Е., 2008. - С.130

Структура персонала

Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, поскольку даже самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В её разрезе выделяется:

персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);

персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Веснин, В.Р. Менеджмент Текст / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2007. - С.407.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта. Вторые работают во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных и др.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда, в том числе, например, работающих при помощи автоматов; выполняющих работы при помощи машин, механизмов, приборов, установок; выполняющих работы в ручную; выполняющих работы по ремонту и наладке машин и механизмов и т.д. «Там же» С.408.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции управления. К руководителям относят также и заместителей главных специалистов, государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, например сотрудников кадровых служб, юрисконсультов.

Другой (наиболее многочисленной) подгруппой служащих являются специалисты - экономисты, социологи, психологи, инженерно-технические работники. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний, а также подготовкой вариантов решения отдельных технических, хозяйственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входят в компетенцию руководителей. Веснин, В.Р. Менеджмент Текст / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2007. - С.410.

Различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты по должности могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером.

Третью подгруппу образуют другие работники, относящие к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Большаков, А.С. Менеджмент Текст / А.С. Большаков. - СПб.: Питер, 2000. - С.80.

Основой отнесения людей к одной из перечисленных групп персонала является занимаемая ими должность.

Структура персонала с точки зрения профессии, образования, стажа работы и получила название аналитической. Она может быть общей и частной, отражающей соотношение отдельных категорий работников в ее рамках.

Под профессией следует понимать комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области. В пределах каждой профессии выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций.

Опыт, навыки, знания формируют квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимой для выполнения данных трудовых функций.

Различаются квалификации работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто ее дожжен исполнять, вторая - совокупность профессиональных качеств.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко - в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров.

Структура персонала по уровню образования предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное образование.

Глава II. Функции менеджера по персоналу

Организация набора кадров

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основывается на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключается в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижения текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор кадров окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям.

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявления происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, причины ухода с прежнего места и др.

специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности;

графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Ошибками в деле организации отбора кадров считается:

отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или наоборот, их игнорирование;

ориентация на формальные заслуги;

прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется» (это допускается в исключительных случаях). Управление персоналом организации Текст: учебное пособие / Н.В.Федорова, О.Ю.Минчекова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - С.68.

Адаптация персонала

Адаптация персонала - это приспособление нового работника к условиям работы в организациях.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном деятельности службы персонала. В условиях повышения профессиональной и территориальной мобильности работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. К первому дню работы нового сотрудника организация уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому руководство заинтересовано в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Различают следующие виды адаптации:

профессиональная адаптация - активное освоение профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера принятого работника для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы и прикрепляют наставника; Егоршин, А.П. Управление персоналом Текст / А.П Егоршин. -2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - С.138.

психофизиологическая адаптация работника к трудовой деятельности - меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам. Данная форма адаптации наиболее важна для производственных предприятий и организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм. Условия труда в офисах и торговых фирмах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Каждый старается обустроить рабочее место по-своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы туалета и посуду. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом состоянием здоровья и правильной организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами.

социально-психологическая адаптация - адаптация к производственной деятельности, ближайшему социальному окружению в коллективе, традициям и неписанным нормам коллектива, стилю работы руководителей, особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Предполагает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами, и связана с немалыми трудностями.

организационная адаптация предполагает ознакомление сотрудника со структурой организации, определение в ней собственной роли.

Процесс адаптации нового сотрудника может стать стимулом для существенной активизации творческого потенциала уже работающих сотрудников и усилить их включенность в систему управления организацией и в корпоративную культуру. Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс адаптации разделяется на четыре стадии:

оценка уровня подготовленности «новичка» - необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как ознакомление с производственными особенностями организации, так и знакомство с персоналом и правилами поведения.

ориентация - ознакомление с производственными особенностями, с персоналом и правилами поведения в организации, практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами.

действенная адаптация - приспособление работника к новому статусу. Она в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенности взаимодействия с коллегами.

функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. При эффективном процессе эта стадия завершается уже через несколько месяцев, если же процесс адаптации происходит спонтанно, то растягивается на несколько лет. Менеджмент. Эффективные технологии Текст: учебное пособие / И.Л.Добротворский; под редакцией И.Л.Добротворского - М.: ПРИОР,2002. -С.96.

Между стадиями адаптации часто возникают адаптационные кризисы, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникают состояния тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, потребности в более активном освоении доселе неизвестного, и ему необходима помощь профессионалов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения организации или входить в состав службы персонала. Иногда должность специалиста по адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами в организации.

Подводя итоги, отметим, что любая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работа с человеком как ресурсом научной организации начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей принятых сотрудников. Это поможет удержать ценных сотрудников, не допустить высокой текучести кадров, повысить лояльность персонала, что, несомненно, скажется на эффективности и результативности работы.

Методы оценки персонала

Оценка работников, т.е. степень определения степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является основой следующих процедур:

принятие решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразность, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т.д.);

контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;

определения величины награждения;

выбора путей и форм повышения квалификации.

Непосредственными объектами оценки являются результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки, контролируют их применение, хранят полученную в результате информацию о персонале.

На практике существует два основных подхода к оценке персонала:

как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;

как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими «приговор».

Успех оценки обуславливаются объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей. Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.

Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах. К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверность, отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижением других лиц.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать по возможности типовые формы

анкеты для всех сотрудников, применять письменные отчеты и открыто обсуждать полученные результаты. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика Текст: учебник / З.П.Румянцева. М.: ИНФРА-М, 2001. - С.239.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. В нашей стране она проводится регулярно - не реже одного раза в три, максимум в пять лет и состоит из трех этапов.

На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации, утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.

К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения.

Сегодня все большее распространение в западных фирмах приобретает, как уже отмечалось, оценка сотрудников непосредственным руководителями. Ее преимущества состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных.

Подготовка к такому мероприятию начинается обычно с того, за 1-2 недели до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.

Руководитель в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнение о нем, позволяющие ему дать более полную характеристику. Затем проводится беседа.

В процессе такой беседы возникает возможность познакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег, и дать ему возможность оценить себя самостоятельно. С итогами оценки работника связана их последующая карьера.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик -- тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Метод оценочных центров выделяет 25 критериев оценок:

Способность к учебе (общие умственные способности);

Умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

Умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

Контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

Восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

Способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

Самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

Общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

Гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

Необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

Необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

Внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет" выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

Необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

Необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

Гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

Первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

Система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

Реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

Терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

Способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

Сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

Разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

Энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

Организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

Готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Заключение

Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.

В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

Установление научно обоснованных норм труда;

Своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

Определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

Обучение персонала,

Организация внедрения передовых приемов и методов труда;

Использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Список использованных источников и литературы

Большаков, А.С. Менеджмент Текст / А.С. Большаков. - СПб.: Питер, 2000.

Веснин, В.Р. Менеджмент Текст / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2007.

Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс Текст / О.С. Виханский. - М.: Юнити, 2002.

Егоршин, А.П. Управление персоналом Текст / А.П. Егоршин. -2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005.

Жуков, Е.Ф. Управление кадрами предприятия Текст / Е.Ф. Жуков. М.: ЮНИТИ, 2005.

Комарова, М.А. Менеджмент Текст / М.А. Комарова - М.: Единство,2004.

Максимцова М.М. Менеджмент Текст / М.М. Максимцова. - 2-е изд. - М.: Юнити,2003.

Менеджмент. Управление в организации: менеджмент, организационное поведение, управление персоналом Текст: учебно-методическое пособие / К.К. Чарахчян, Е.И. Филоненко - Армавир: ИП Шурыгин В.Е., 2008.

Менеджмент. Эффективные технологии Текст: учебное пособие / И.Л. Добротворский; под редакцией И.Л. Добротворского - М.: ПРИОР,2002.

Основы теории управления Текст: учебное пособие для вузов / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика Текст: учебник / З.П. Румянцева. М.: ИНФРА-М, 2001.

Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом Текст / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001

Управление персоналом организации Текст: учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минчекова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы. Методы оценки персонала. Диагностика кадрового потенциала фирмы. Направления улучшения его использования. Разработка эффективных мероприятий по оптимизации управления кадрами на предприятии.

дипломная работа , добавлен 05.05.2017


Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010


Теоретические и прикладные основы управления персоналом предприятия. Организация управления кадровым потенциалом предприятия. Характеристика и основные требования к менеджеру по персоналу. Разработка системы материального стимулирования работников.

курсовая работа , добавлен 04.12.2014


Понятие кадрового потенциала учреждения, его расстановка и адаптация. Конфликты в трудовом коллективе. Оценка управления кадровым потенциалом ФКУ ИК-28 по Свердловской области. Документальное обеспечение кадровой работы; механизм мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 24.02.2015


Привлечение персонала. Источники привлечения персонала. Методы набора кадров. Отбор персонала. Принципы и критерии отбора. Отбор и прием персонала. Укрепление кадрового потенциала организаций. Условия продвижения на вышестоящие должности.

курсовая работа , добавлен 29.11.2006


Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.

курсовая работа , добавлен 14.12.2011


Система методов управления. Экономическое обоснование выбора управленческих решений. Классификация работников по основным признакам. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации. Методы оценки работы персонала. Подготовка руководящих кадров.

курсовая работа , добавлен 25.02.2011


Характеристика и организационная структура управления ООО "Дубль - Дон". Управление мотивацией и стимулирование персонала. Подбор, отбор и наем персонала. Оценка потенциала работников. Критерии оценки руководителя (менеджера). Система адаптации кадров.

дипломная работа , добавлен 17.05.2008


Научный подход к управлению кадровым потенциалом. Выделение отдельного направления в науке и практике управления в современных условиях - кадрового менеджмента. Требования к кадровой политике организации. Определение численности персонала, его структуры.

реферат , добавлен 16.10.2009


Методы оценки персонала. Формы адаптации работников. Характеристика стилей руководства. Анализ кадрового потенциала предприятия. Организация работы с документами. Жизненные цели менеджера по продажам. Типы отношений в управлении. Формирование коллектива.

Автор рассматривает основные этапы управления кадрами на предприятии в условиях рыночной экономики: планирование трудовых ресурсов; отбор и обучение персонала; особенности оценки его трудовой деятельности; подготовку руководящих кадров и их продвижение по службе.

Одним из ключевых элементов экономической политики государства и, в частности, предприятий является кадровая политика . К сожалению, многие руководители-менеджеры воспринимают кадровую политику как процесс манипуляции кадрами. Такое упрощенное понимание сущности кадровой политики небезопасно для интересов любой организации. В обществе, где царит рыночная экономика, кадровая политика должна строиться только на приоритете идей и принципов деятельностного подхода, т. е. на привлечении в организацию профессионалов. Профессиональный опыт и глубокие знания, играющие огромную роль в повышении производительности труда, накапливаются в течение длительного времени (становление современного работника как профессионала требует не менее 5–7 лет). Чтобы их приобрести, в развитие работника необходимо вложить немалые средства, в т. ч. материальные. Гораздо сложнее подсчитать упущенную выгоду в тех случаях, когда опыт профессионалов не востребуется.

На сегодняшний день в Украине сложилась ситуация, когда на предприятии фактически полностью отсутствует кадровая политика. Результаты исследований свидетельствуют, что в кризисной ситуации многие предприятия стремятся «заморозить» человеческий капитал, избежать увольнений, обойтись без внедрения инноваций. Главная особенность работы с кадрами на таких предприятиях - стабильность рабочего места при низкой заработной плате. Разумеется, при таком подходе не может идти речь о высокой производительности труда и качестве выпускаемой продукции. Вследствие такой «квазиполитики» предприятие теряет высококвалифицированный персонал, а оставшийся кадровый состав постепенно деградирует. В итоге предприятие лишается возможности выпуска конкурентоспособного продукта. В данной статье рассмотрены основные аспекты управления персоналом, что позволило бы руководству организаций сформировать стабильно работающий коллектив, нацеленный на достижение высоких результатов в своей деятельности.

Трудовые ресурсы - важнейшая категория теории и практики управления персоналом. Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, работающих в составе штабных служб. Для того чтобы специалисты - менеджеры по кадрам могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только твердые знания и высокая компетенция в конкретной области, но и осведомленность о кадровых потребностях руководителей низового звена управления. Вместе с тем если руководители низового звена недооценивают значения специфики управления трудовыми ресурсами, его механизмов, возможностей и недостатков, они не смогут в полной мере воспользоваться услугами кадровых менеджеров.

Поэтому важно, чтобы все руководители, независимо от уровня управления, знали и понимали технологии, способы, формы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами организации включает в себя следующие этапы:

планирование трудовых ресурсов;

набор персонала;

отбор персонала;

профориентация и адаптация персонала;

обучение персонала;

оценка трудовой деятельности персонала;

повышение, перевод и увольнение;

подготовка руководящих кадров, управление их продвижением по службе.

Планирование трудовых ресурсов

Определяя цели организации, руководство должно прежде всего установить, какие ресурсы необходимы для их достижения. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах очевидна, и редко кто из руководителей упустит эти вопросы в процессе планирования. Потребность в персонале также вполне очевидна. Однако, к сожалению, планирование человеческих ресурсов зачастую ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется должного внимания.

Как правило, процесс планирования человеческих ресурсов включает в себя три этапа:

оценка наличных трудовых ресурсов;

оценка будущих потребностей в персонале;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации следует начинать с оценки их наличия (определяется, сколько работников занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели). Следующим этапом планирования трудовых ресурсов является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Естественно, в случае больших организационных изменений (например, создание нового цеха, филиала или завода), освоение нового вида продукции оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу: необходимо оценить внешний рынок труда и определить качество имеющейся на нем рабочей силы.

Определив свои будущие потребности, руководство организации должно разработать программу по их удовлетворению. Эта программа должна содержать конкретный график и комплекс мер по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, администрация предприятия должна четко знать, какие виды работ они будут выполнять и какие перед данными работниками будут поставлены задачи. Такие знания получают посредством анализа содержания работы, являющегося краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных должностей является надежным основанием для принятия будущих решений о найме, отборе и назначении зарплаты работникам, оценке их деятельности и повышении в должности.

Набор персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и по всем необходимым специальностям, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации и т. д. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение в агентства по трудоустройству и фирмы, готовящие руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при учебных заведениях и центрах подготовки персонала.

Большинство организаций предпочитают проводить набор на предприятии . Продвижение по службе своих работников обходится значительно дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает морально-психологический климат в организации, а также усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации персонала можно считать, что если работники усматривают связь в существовании зависимости их служебного роста со степенью эффективности работы, они будут заинтересованы в более производительном труде.

Обратить внимание. Недостатком подхода к решению проблемы набора персонала исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими идеями и взглядами, что может привести ее к застою.

Популярным методом набора персонала за счет внутренних резервов является рассылка информации в подразделения предприятия о вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Эффективным методом является также обращение к работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

Отбор персонала

На этом этапе управления трудовыми ресурсами руководство организации отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует работника, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таковых, где определяющими являются технические знания (например, должность научного работника), важное значение будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, основное значение имеют навыки налаживания внешних отношений и связей, а также совместимость кандидата с вышестоящим руководством и подчиненными. Эффективный отбор кадров является одной из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации , необходимой для принятия решения при отборе персонала, относятся: испытания, собеседования, оценка .

Поведенческие науки предлагают много видов различных испытаний , помогающих предсказать, насколько эффективно сможет тот или иной кандидат выполнять конкретную работу. Один вид отборочных испытаний предусматривает измерение способностей к выполнению задач, связанных с предполагаемой работой. Другой - оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, открытость, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными при отборе кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми кандидатами в ходе испытаний, и фактическими показателями их работы. Руководство организации должно оценить применяемые испытания и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с ними, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений для проведения собеседований, хотя и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик кандидатов, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня их квалификации. Например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические сведения помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже рядовых работников редко принимают на работу без проведения хотя бы одного собеседования. Подбор руководителей высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих даже несколько месяцев. Вместе с тем проведенные исследования позволили выявить целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора персонала. Эти проблемы носят, как правило, эмоциональный и психологический характер. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного им в остальной части собеседования. Следующая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата, сравнивая его с лицом, с которым непосредственно до этого проводилось собеседование. Если предыдущий собеседник произвел негативное впечатление, следующий «посредственный» кандидат будет восприниматься хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседование и тенденция более благоприятно оценивать тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

найдите взаимопонимание с кандидатом и дайте ему возможность почувствовать себя более свободно;

в ходе собеседования концентрируйте внимание в основном на требованиях к работе;

оценивайте кандидата не по первому впечатлению, получите о нем всю информацию;

подготовьте комплект структурированных вопросов ко всем кандидатам и будьте достаточно гибкими, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Оценка кандидатов осуществляется, как правило, в специальных оценочных центрах, в которых при помощи методов моделирования оценивают их способность к выполнению задач, связанных с будущей работой. Один из методов оценки, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения: как отвечать на письма; как реагировать на различную информацию; как общаться в письменной форме с подчиненными; как наделять их полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты. Другим методом является имитация проведения собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчиво проводить свою линию в системе личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, проведение психологических тестов, тестов по определению уровня интеллекта и официальных интервью.

Центры по оценке кандидатов являются эффективным средством прогнозирования рабочих качеств, однако дорогостоящи, поэтому их услугами обычно пользуются только крупные и преуспевающие компании.

Работа с кадрами в прошлом сводилась исключительно к набору и отбору рабочей силы. В современных организациях, где хорошо поставлен процесс управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается вследствие амортизации, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага ее служащих руководство должно постоянно работать над всемерным повышением кадрового потенциала.

Успешная программа по развитию персонала организации способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и более сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это должно вести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие человеческих ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Профориентация и адаптация персонала

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работников как можно более производительным, является их профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - личность.

Работник, попав в организацию, привносит с собой ранее приобретенные опыт, знания и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. И если руководитель не прикладывает активных усилий для адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться в своих ожиданиях, прийти или к выводу, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, либо вовсе к другим выводам.

Обучение персонала

Руководство организации должно разрабатывать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки работников, способствуя наиболее полному раскрытию их потенциальных возможностей. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам и умениям, позволяющим повысить производительность труда. Конечная цель данного обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется, как правило, в трех случаях:

при поступлении работника на работу;

при назначении его на новую должность;

когда в ходе проверки установлено, что у работника не достаточно определенных навыков для эффективного выполнения работы.

Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и конкретной организации. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

нужна мотивация, люди должны понимать цели образовательной программы, а также то, каким образом обучение повысит личную производительность и тем самым их собственную удовлетворенность работой;

руководство организации должно создать в коллективе благоприятный климат: поощрять работников, обеспечить их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей. Важно создать определенную среду (обучение в специальных центрах, а не в помещениях организации);

процесс обучения сложным навыкам следует разбить на последовательные этапы. При этом участники образовательной программы должны иметь возможность на практике отработать навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уж затем двигаться дальше;

работники должны почувствовать значимость результатов обучения при закреплении пройденного материала (в форме похвалы или признания их успехов со стороны преподавателя).

Оценка трудовой деятельности персонала

Следующий шаг - определение степени эффективности труда работника как цели оценки результатов деятельности и вместе с тем как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонений от установленных норм, а при необходимости - и принятие корректирующих мер. Сообщая собранные сведения об эффективности труда подчиненным, руководитель информирует их о том, насколько хорошо они справляются с работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет также руководству определить наиболее эффективных работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и ответственные должности. Оценка результатов деятельности работников служит трем функциям: административной, информационной и мотивационной .

Повышение, понижение, перевод и увольнение

Административные функции - это повышение или понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора. Продвижение по службе способствует развитию организации, поскольку позволяет заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - это отличный способ признания наиболее результативного исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство организации должно повышать только тех работников, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности, а не тех, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают необходимым потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать для того, чтобы расширить опыт работника, а также в случаях, когда руководство считает, что на другой должности работник будет работать более эффективно. Когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его длительным стажем работы или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращать с ним трудовой договор, его переводят на ту должность, где он сможет приносить пользу организации и не препятствовать карьере молодого подающего надежды работника, тем самым способствовать реализации целей организации.

В случае если работник, которому сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для его улучшения, не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.

Информационная функция. Оценка результатов деятельности работников нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке дела работник узнает не только, насколько хорошо он работает, но и что конкретно является его сильной или слабой стороной, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационная функция. Оценка результатов трудовой деятельности работников представляет собой важное средство мотивации их поведения. Наиболее перспективным работникам администрация может повысить заработную плату или перевести их на высшую должность. Систематическое положительное подкрепление поведения должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Из этого следует, что информационная, административная и мотивационная функции оценки трудовой деятельности тесно взаимосвязаны. Например, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать работника к хорошей работе.

Более 90% компаний и фирм имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным руководителем. Поэтому последний должен обладать способностью точно и объективно оценивать работу, а также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться сделать довольно сложно, особенно если работа выполняется подчиненным плохо, а руководитель не имеет подготовки по технике общения. Вследствие таких проблем руководители зачастую выступают против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Проведенные исследования оценки результатов деятельности работников привели к весьма важным выводам. Во-первых: критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе и зачастую вызывает защитную реакцию поведения.

Подчиненный в этом случае больше озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и способами улучшения работы. Чтобы оценка была эффективной, работники должны быть готовы к взаимному общению и не занимать оборонительной позиции. Это возможно, если руководство организации создает спокойную, без каких-либо угроз, обстановку, в которой подчиненные могут открыто обсуждать проблемы, связанные с результатами их деятельности.

При этом руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен наладить двустороннюю конструктивную дискуссию с подчиненными по конкретным вопросам улучшения работы.

Во-вторых: способ разовой выдачи подчиненным информации об оценке их работы является неэффективным. Необходимо ежегодно планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку следует давать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как того требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать с ним его успехи один раз в несколько дней для того, чтобы воспитать у него уверенность в себе. С опытными, уверенными в себе и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости.

В-третьих: не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате работника одновременно. Сильные и слабые стороны деятельности подчиненного лучше обсуждать с ним на отдельных встречах, а не вместе с административными мерами, касающимися его зарплаты.

Обратить внимание. Современная теория управления персоналом активно поддерживает оценки трудовой деятельности работника, ориентированной на результаты труда. Она утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным.

Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, это несет очень мало информации о том, что же он делает не так, как надо и что надо делать иначе. Поэтому руководитель и подчиненный должны вместе определить согласованные цели, которые будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок. Когда же конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой бы четко описывалось его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Посредством оценки результатов деятельности управленческого персонала организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров, а затем, на основании анализа содержания их работы, определить, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных управленческих должностях. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство сможет разработать эффективные графики подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие руководящие должности.

Подготовка руководящих кадров, управление их продвижением по службе

Подготовка управленческих кадров осуществляется в основном для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации, а также для удовлетворения своих потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, проверки возможностей. К сожалению, немногие организации предоставляют достаточные возможности для удовлетворения этих потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Обратить внимание. Выпускники престижных вузов отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями, касающимися роста и продвижения по службе, и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для работника большое значение, то он обычно увольняется с работы.

Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена одного менеджера может обходиться организации в несколько его месячных окладов.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения специальной литературы, деловых игр и ролевых тренингов. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация на службе. При перемещении руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года организация знакомит нового руководителя со многими сторонами своей деятельности. В результате молодой менеджер узнает разнообразные проблемы отделов, уясняет необходимость координации целей подразделений, механизмы их неформальной взаимосвязи. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней организационной иерархии.

Еще одним важным методом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную и рутинную работу, что они быстро разочаровываются в ней. Осознав эту проблему, отдельные компании разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно сложную и ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам. Обычно такое назначение вначале связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает и руководство постоянным подразделением.

Установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Причем первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже значительно быстрее.

Для развития образовательных программ по подготовке руководящих кадров начиная с 70-х годов ХХ столетия многие зарубежные компании и консультационные фирмы стали внедрять программы по управлению карьерой, т. е. продвижением по службе. Управление карьерой - это официальная программа продвижения работников по службе, которая помогает раскрывать их способности наилучшим, с точки зрения организации, образом.

Официальная программа управления продвижением по службе позволяет работникам воспринимать работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и их личностного потенциала. Это имеет большое значение, поскольку работники обычно относятся к своему карьерному росту достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом внедрения программ продвижения по службе является преданность работников интересам организации, повышение мотивации к высокой производительности труда, а также уменьшение текучести персонала и более полное использование потенциала и способностей работников.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

УДК 331.108
ББК 65.291.6-21

Цель. Рассмотреть актуальные вопросы формирования системы управления кадровым потенциалом современной организации и ее влияние на эффективность деятельности предприятия.

Методы. В работе авторы использовали методы количественной, балльной оценки и расчеты эффективности мероприятий по формированию системы управления кадровым потенциалом современного предприятия, а также методы экономико-статистического анализа.

Результаты и практическая значимость. В статье предложены принципы формирования системы управления кадровым потенциалом организации, учитывающие возможности соединения интересов работников и организации. Разработаны направления системы управления кадровым потенциалом организации: тактические и стратегические.

Научная новизна. Выявлена сущность рационального использования кадров организации, заключающаяся в более полном раскрытии способностей работников предприятия, обеспечении творческого и содержательного характера труда, повышении квалификационного уровня работников с учетом его мотивации и оценки вклада каждого работника в итоговые результаты деятельности.

Ключевые слова: кадровый потенциал , кадры , система управления кадровым потенциалом , управление кадрами .

Управление кадрами - одна из важнейших функций любой организации, и особое значение данный аспект приобретает в современных условиях рыночной экономики. От эффективности реализации кадровой политики руководством зависит мотивация персонала, производительность труда, а, следовательно, и прибыль предприятия. Переход к современным, инновационным технологиям в области управления персоналом невозможен без эффективного использования потенциальных возможностей, заложенных в каждом работнике. Сегодня недостаточно внимания уделяется анализу кадровой политики и эффективности использования трудового потенциала организаций.

Объективные социально-экономические процессы, переживаемый страной кризис сопровождающийся не только серьезными потерями в экономике, но и значительными социальными проблемами, способными дестабилизировать российское общество, заставляют предприятия опираться на инновационное развитие экономики, и вaжную роль в этом играет кадровый потенциал, своевременная объективная оценка, развитие и управление которым поможет расширить возможности предприятия, вывести его на новый уровень и обеспечить устойчивое развитие . Управление кадрами при этом является одним из важнейших направлений стратегического управления современным предприятием, так как на этапе инновационной экономики и модернизации производства роль работника возрастает, а к его компетенциям, уровню знаний и умениям предъявляются более высокие требования . Борьба за человека - наиболее сложный вид конкурентной борьбы, в которой важно правильно проставить акценты сегодня, так как человеческие ресурсы не безграничны . Эффективное использование возможностей сотрудников, создание условий для более полной реализации и развития их потенциала способствует повышению конкурентоспособности предприятия , при этом необходимо ориентироваться на выявление ценностных возможностей и осуществлять инвестирование средств в человеческий капитал .

Для эффективного функционирования организации необходимо инвестировать средства не только в производственно-технологические процессы и управление, но и в человеческий капитал. Основополагающим базисом нового подхода к управлению является определение системы бизнес-процессов, которые выполняются на предприятии, дальнейшее их усовершенствование и оптимизация , в том числе и в подсистемах управления персоналом предприятия.

В этой связи актуальным является всестороннее изучение кадрового потенциала, проблем его развития, оценка текущего состояния и разработка предложений по разработке системы управления кадровым потенциалом организации.

Вопросы и проблемы управления кадровым потенциалом организаций рассматриваются в трудах зарубежных ученых М.Альберта, Дж. Иванцевича, Р. Марра, М.Х. Мескона, Ф.Хедоури, Г. Шмидта и др.

Идеи управления кадровым потенциалом рассмотрены такими российскими исследователями, как В. В. Адамчук, В.Г.Афанасьев, В.Р.Веснин, А.П Волгин., Л. С. Дегтярь, А.Я. Кибанов, И. С. Маслова, Ю. Г. Одегов, В. Т. Пуляев, Л. С. Чижова и др. Ими изучены теоретические и практические аспекты управления кадрами, разработки системы управления персоналом в промышленных и других организациях.

Российские и зарубежные авторы рассматривают и подчеркивают корреляцию понятий “кадровый потенциал” и “управление кадрами”, так как при эффективном управлении возможно оптимальное использование кадров и успешная деятельность организации в условиях рыночной конкуренции и экономического кризиса .

Кадры - это люди, характеризующиеся набором индивидуальных качеств, среди которых социальные и психологические играют важнейшую роль. Одна из приоритетных целей управления кадрами в современных условиях определена как сочетание триединства обучения кадров, повышения квалификации и мотивации, необходимых для развития их способностей и стимулирования к качественному выполнению работ.

Человеческий капитал - это стратегический ресурс, имеющийся у каждого, багаж знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него являются образование, накопление производственного опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации .

Кадровый потенциал предприятия с одной стороны это умения и навыки работников, используемые для получения прибыли. С другой стороны, кадровый потенциал - это временно свободные или резервные трудовые места, которые потенциально могут быть заняты профессионалами в результате их развития и обучения.

Таким образом, кадровый потенциал организации - это обобщающая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы, которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени.

Разница трактовок между понятиями “кадры” и “кадровый потенциал” описана в работах Н.П. Беляцкого, С.Е. Веселько, А.Я.Кибанова и др. Ими подчеркивается, что если “кадры” - это совокупность работников определенных профессий и специальностей, уровня профподготовки и образования, то кадровый потенциал включает в себя не только кадры, но и определенный круг возможностей данной категории кадров в осуществлении целенаправленных действий, вытекающих из задач функционирования и развития системы . Кадровый потенциал организации напрямую зависит от потенциала кадров этой организации, но не является их простой суммой. Он целостностен, принципиально отличен от свойств потенциала каждого работника в отдельности.

В.А. Дятлов, В.Т. Пихало понимают под кадровым потенциалом “совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые исполняет работник как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства” .

Таким образом, можно констатировать, что кадровый потенциал - это обобщающая характеристика способностей и возможностей работников предприятия, имеющих необходимую квалификацию, прошедших профессиональную подготовку и обладающих специальными профессиональными знаниями, навыками, умениями, опытом работы и компетенциями в определенной сфере деятельности, способных эффективно выполнять свои функциональные обязанности и давать экономические результаты для достижения целей организации .

Параметры кадрового потенциала могут быть охарактеризованы в трех плоскостях - психофизиологический, квалификационный и личностный потенциал .

Личностные характеристики работника образуют отдельную группу внутренних факторов формирования системы управления кадровым потенциалом. К числу наиболее важных принято относить:

1. Мотивацию к труду как связующую функцию управления кадрами. Реализация этой функции предполагает разработку систему воздействий на поведение работников для наиболее полного использования их потенциала.
2. Профессионально-квалификационный уровень. Базовое образование, а также стимулирование непрерывного повышения квалификации работников являются основополагающими критериями сформированной системы управления кадровым потенциалом организации. Приемлемость условий приема и обучения оказывают влияние на ход принятия решений руководством организации о найме новых, уже отвечающих всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств организации в развитие кадрового потенциала постоянных кадров .

   Проблемы, возникающие при развитии потенциала, являются важными источниками знаний и рассматриваются как таковые . Знания сотрудников являются ключевым фактором, определяющим стоимость организации, поэтому предприятия должны быть в состоянии определять, управлять и измерять их . Необходимо, чтобы в организации осуществлялся мониторинг всех составляющих профессионально-квалификационных характеристик работника.

3. Опыт работы как платформа для развития и повышения мастерства и профессионализма работника .
4. Результативность труда как показатель психофизиологических возможностей работников, соответствующий научно-обоснованным затратам труда в конкретных организационно-технических условиях .
5. Личностные характеристики как показатель индивидуального проявления кадрового потенциала работника организации.

Мы согласны с мнением Е.Н. Коломоец, Н.В.Кузьминой и С.А. Шапиро, что система управления кадровым потенциалом в условиях инновационного развития предприятия ориентируется на выполнение следующих задач.

Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных показателей и характеристик кадров стратегическим целям организации .

Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов-специалистов, объединенных общими стратегическими целями и корпоративной культурой .

Н.В. Кузьмина включает в систему управления кадровым потенциалом управление компетенциями, профессиональное обучение и управление деловой карьерой . При этом, разделяя точку зрения Н.В.Кузьминой, Ю.Н.Арсеньев в качестве важнейшей функции управления потенциалом персонала предлагает указывать функцию управления деловой карьерой .

В условиях же все возрастающей конкуренции на рынке труда функциями управления кадровым потенциалом становятся планирование, организация и контроль данной системы. Эти функции могут быть реализованы через четкое распределение должностных и функциональных обязанностей; продвижение работников по карьерной лестнице; обучение и повышение квалификации; мотивацию и стимулирование работников к более продуктивному труду.

Система управления кадровым потенциалом (далее СУКП) - это совокупность взаимовлияющих отдельных функциональных подсистем, осуществляющих согласованную деятельность, целью которой является полное и своевременное обеспечение формирования, развития и использования потенциала каждого работника (рис. 1).

Главной целью системы управления кадровым потенциалом является четкая организация взаимодействия всех функциональных подсистем. Данная цель может быть достигнута за счет эффективной кадровой политики, соответствующих принципов и методов управления персоналом, а также инновационной кадровой стратегии.

Рис. 1. Система управления кадровым потенциалом

Главная цель СУКП определяет подцели и принципы системы управления кадровым потенциалом, отражающие объективные тенденции, социальные и экономические законы, рекомендации теории управления.

Формируя и реализуя систему управления кадровым потенциалом важно учитывать влияние внешних и внутренних факторов, их взаимосвязь и взаимообусловленность влияния. Классификация факторов формирования системы управления кадровым потенциалом организации представлена на рис. 2.

Рис. 2. Факторы формирования системы управления кадровым потенциалом организации

Управление кадровым потенциалом в рамках системы должно опираться на следующие принципы:

1. эффективность найма, отбора, подбора, расстановки кадров;
2. справедливость распределения нагрузки, оплаты по результатам труда на основе объективной оценки;
3. стимулирование труда и повышение квалификационного уровня кадров;
4. возможность реального профессионального продвижения в соответствии с результатами труда, уровнем квалификации, способностями, личными интересами, возможностями и потребностями сотрудников организации.

Также, система управления кадровым потенциалом как открытая и сложная система базируется на следующих принципах системного подхода :

• принцип неаддитивности (основан на том, что система управления кадровым потенциалом не равна простой сумме входящих в нее систем);
• принцип эмерджентности (определяет насколько уровень целевых функций системы управления кадровым потенциалом совпадает с целями составляющих ее подсистем);
• принцип адаптивности (основан на необходимости системы управления кадровым потенциалом адаптироваться к меняющимся факторам внешней и внутренней среды для сохранения стабильности своего функционирования);
• принцип альтернативности (основан на влиянии принимаемых руководителем или специалистом кадровой службы решений от параметров и условий, конкретных ситуаций, возникающих в процессе формирования и развития кадрового потенциала работников);
• принцип целостности (означает, что система управления кадровым потенциалом существует как упорядоченная совокупность подсистем, выполняющих заложенные базовые функции);
• принцип обратной связи (определяется характером поступающей информации о ключевых характеристиках персонала и используется в организации для процесса управления кадровым потенциалом);
• принцип мультипликативности (основан на том, что положительные и отрицательные эффекты в системе обладают свойствами умножения, а не сложения);
• принцип совместимости (основан на совместимости составляющих подсистем управления кадровым потенциалом не только с большой системой - системой управления персоналом организации, но и между составляющими);
• принцип комплексности (основан на системной увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия и нацелен на достижение конечного практического результата).

Принципы взаимосвязаны между собой, находятся в постоянном развитии, совершенствуются и конкретизируются. Предложенные принципы управления кадровым потенциалом организации отличаются тем, что подчеркивают возможности объединения интересов работников и организации.

Система управления кадровым потенциалом представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов, совокупность взаимовлияющих отдельных функциональных подсистем (рис. 3).

Рис. 3. Элементы системы управления кадровым потенциалом

Деятельность службы управления кадрами при формировании системы управления кадровым потенциалом в первую очередь должна основываться на мониторинге кадров предприятия. Это ключевая подсистема управления кадровым потенциалом организации, обуславливающая основные направления деятельности всех остальных подсистем.

Многие современные организации нерегулярно или необъективно осуществляют мониторинг системы управления кадровым потенциалом. На российских предприятиях целенаправленно занимаются только планированием и прогнозированием количественной потребности кадров, состава кадров, что необходимо для перспективного периода и выполнения плановых показателей эффективно. Но при этом игнорируются остальные составляющие СУКП.

Особую актуальность приобретает системный подход к управлению кадрами. Подсистема найма позволяет обеспечить организацию кадрами в качественном и количественном отношении. Руководство организации должно постоянно корректировать принятые ориентиры, адаптировать с учетом воздействующих факторов внешнего окружения, а работники анализировать и пересматривать собственную деятельность, повышать квалификацию, адаптировать деятельность к меняющимся условиям и ситуации .

Практическая деятельность по формированию системы управления кадровым потенциалом предполагает тактическое (подразумевает реализацию текущих кадровых функций) и стратегическое (ориентировано на разработку и реализацию стратегии развития системы управления персоналом организации в целом) направления.

Таким образом, основополагающим фактором экономического роста предприятия является адаптивная, гибкая, кадровая политика и четкая система управления кадровым потенциалом. Формирование и использование кадрового потенциала осуществляется на основе ряда специфических принципов, требует изучения и системного подхода в условиях острой конкурентной борьбы между предприятиями. Для ее реализации и функционирования организации необходимо:

• устанавливать нормы труда и по мере внедрения новых технологий;
• совершенствовать организацию труда работников, организовывать внедрение инновационных методов работы;
• устанавливать гибкий режим работы;
• организовывать своевременное обучение и повышение квалификации работников;
• разработать индивидуальные карты карьерного продвижения;
• изучать мотивирующие факторы и внедрять стимулирующие системы;
• изучать причины простоев и постоянно проводить профилактические мероприятия;
• разработать эффективные методы управления конфликтами и стрессами.

Как показал проведенный анализ, система управления кадровым потенциалом влияет на конкурентоспособность как отдельного работника, так и предприятия в целом. Эффективность предложенной системы управления кадровым потенциалом подтверждается повышением производительности труда в конкретных производственных условиях; снижением простоев и конфликтов; повышением трудовой мотивации и приверженности работников своей организации.

Литература

1. Регулирование социально-экономических и политических процессов России: история и современность: монография /Под ред. Н.Р. Балынской. СПб.: ИНФО-да, 2014. 171 с.
2. Тургель И.Д. Российский рынок труда: тенденции и угрозы развития в условиях экономического кризиса // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2010. № 1. С. 49-61.
3. Коломоец Е.Н. Управление кадровым потенциалом организации [электронный ресурс]. URL: http://www.mail.ru/events/sfiro/articles/sec5/kolomoec.doc (дата обращения 27.02.2016).
4. Балынская Н.Р., Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Показатели оценки кадрового потенциала предприятия // Вопросы управления. 2015. № 2 (14). С. 127-138.
5. Управление персоналом в современной организации: монография / Под ред. С.С.Чернова. Книга 3. Новосибирск: СИБПРИНТ, 2010. 222 с.
6. Балынская Н.Р. Управление персоналом предприятия на основе механизмов стимулирования репродуктивного труда: монография. СПб.: Инфо-да, 2014. 144 с.
7. Конкурентоспособность территорий и качество жизни населения: подходы, оценки, перспективы: монография / Под ред. М.В. Гукаловой. Новосибирск: СибАК, 2015. 246 с.
8. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. К вопросу о стратегии управления персоналом организации// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 6. С.224-229.
9. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Бренд, брендинг, бренд-менеджмент: к вопросу о роли в деятельности современной организации // Экономика и политика. 2014. № 2 (3). С. 118-122.
10. Современная модель эффективного бизнеса: монография / Под ред. С.С.Чернова. Книга 10. Новосибирск: СИБПРИНТ, 2012. 189 с.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2009. 170 с.
12. Исаченко И.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. М.: МГУП имени Ивана Федорова, 2013. 206 с.
13. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, 2002. 352 с.
14. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.
15. Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. М. : ПРИОР, 2010.
16. Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: учеб. пособие. / Под ред. П.В. Шеметова. М.: Инфра-М, 2009.
17. Кузьмина Н.В. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах: диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. М., 2004.
18. Мак Ноттон Д., Карисон Д.Дж., Дитц К.Т. Кадры современных организаций. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 549 с.
19. Ubels J., Naa-Aku Acquaye-Baddoo, Fowler A. Capacity Development in Practice. London -Washington, DC, 2010. 361 p.
20. Malik K.P., Malik S. Value Creation Role of Knowledge Management: a Developing Country Perspective // The Electronic Journal of Knowledge Management. 2008. № 6. Issue 1, Pp. 41 - 48.
21. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Кадры предприятия. СПб.: Герда, 2008. 296 с.
22. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. М.: ГроссМедиа, 2007. 248 с.
23. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учеб. пособ. для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 288 с.
24. Кузнецова Н.В. Менеджмент и маркетинг: учеб. пособие для студентов специальности «Технология художественной обработки материалов». Магнитогорск: МаГУ, 2010. 194 с.
25. Синицына О.Н. Бенчмаркинг персонала организации // Инновационный Вестник Регион. 2013. № 4.2. С. 39-46.

The system of talent management of modern enterprise

Purpose. To consider the current issues of the formation of human resources management of the modern enterprise and its impact on the effectiveness of the company.

Methods. In this paper the authors used quantitative methods, scoring and calculations of the effectiveness of formation of human resources management system of modern enterprise, as well as methods of economic and statistical analysis.

Results and practical significance. The authors proposed principles of formation of human resources management system of the enterprise, taking into account the possibility of connection the interests of employees and the organization, developed management directions of human resources management system: tactical and strategic.

Scientific novelty. The authors revealed the essence of the rational use of organizational staff, consisting in a full disclosure of abilities of employees, providing creative and meaningful nature of work, raising the qualification level of employees based on their motivation and evaluation of the contribution of each employee in the final results of operations.

Key words:

Введение

1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

2.1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

2.2 Основные направления и методы управления кадрами

3. Совершенствование кадрового потенциала предприятия

3.1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при наименьших затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.

Одним из элементов в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений в согласовании интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности предприятия необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы - человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.

Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.

Широкая трактовка смыслового понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области". Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов предприятия необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Данная тема актуальна, потому что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях.

Целью данной работы является анализ и развитие теоретических основ кадрового потенциала предприятия и разработка мер по его совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Определить основные понятия, характеристики и сущность кадрового потенциала;

2. Изучить основы построения и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия;

3. Исследовать основные методы управления кадрами;

4. Рассмотреть основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала;

5. Выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала предприятия;

Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом.

Предмет исследования - процесс формирования, развитие и совершенствование кадрового потенциала предприятия.

1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potential - возможность, мощность, сила) - это общая количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени . Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.

Понятие кадрового потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств конкретного человека, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

По каждой отдельной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимых для выполнения соответствующих функций, наделение правами и несение ответственности. Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры", так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей.

Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциала кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. Термин "кадровый потенциал" характеризует (определяет) скрытость, пока еще не использованные возможности и способности, своего рода скрытые кадровые резервы. Они могут стать реальными при изменении окружающей действительности (возникает потребность в этих способностях, изменяется характер и содержание труда и т.д.), методов и стиля управления этими кадрами на основе их более рациональной расстановки с учетом квалификационно-должностных требований, планирования, реализации карьеры и др. Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной - персоналом организации, человеческими ресурсами .

Человеческие ресурсы (запасы) - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Понятие "человеческий ресурс" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Не случайно в 70-х годах отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, отбор персонала, обучение, деловые оценки и др.) стали выполняться новые функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, разработке программ развития персонала и т.п.

Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина "трудовые ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов (материальным, финансовым, информационным). Этим подчеркивается, что главное в организации - не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними . Поэтому кадровую работу важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации, выделяя при этом особо аспект формирования и использования ее кадрового потенциала. Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность представляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл (Рис.1).

Рис. 1. Кадровый цикл

В соответствии с рисунком 1 развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойственен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом, на входе организации, как кадровой системы, находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный кадровый резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также и внутренние источники организации, например, молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовки и переподготовки кадров, формировании их карьеры, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации, как кадровой системы, находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов - выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.

Рассмотрение понятия кадрового потенциала позволяет четко уяснить главную цель управления персоналом как формирование, развитие и реализацию с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели в организации должен реализовываться ряд локальных целей-средств. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (Приложение 1 Рис. 2).

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Формирование новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой.

Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала.

В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

Ясное целеполагание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;

Постоянное накопление профессиональной компетентности; - регулярная обратная связь, оценка деятельности;

Формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;

Поощрение обновления знаний.

Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала .

Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является,

во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости;

во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования .

Второй подход - развитие карьеры.

Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации.

В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы . Это - четвертый подход , подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.

Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала .

Рассмотрение основных аспектов кадрового потенциала подтверждает необходимость выделения кадрового менеджмента как одного из направлений современного менеджмента, нацеленного конкретно на развитие и эффективное использование кадрового резерва организации.

Подведя итог выше сказанному, отметим, что развитие персонала - это систематический процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом.

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

2.1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия (табл. 1).

Таблица 1. Анализ трудового потенциала

По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения и др.

Варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различными .

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:

Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников, используются полностью и соответствуют потребностям производства.

Так же при анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический; опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. . Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость, и расширяются возможности для сравнений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение "дерева целей").

Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота ("банка идей") основывается на применении "мозгового штурма" (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации. В анализе кадрового потенциала важным организационным фактором служит удовлетворение некоторых социальных потребностей, как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Для раскрытия кадрового потенциала службы необходимо выполнение требования. В процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива с одной стороны, и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтным. На это следует обратить внимание, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.

2.2 Основные направления и методы управления кадрами

Управление кадрами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие основные этапы и функции:

Определение целей и основных направлений работы с кадрами;

Постоянное совершенствование системы кадровой работы на производстве;

Определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

Организация работы по выполнению принятых решений;,

Координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.

Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются:

а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: "Кто нужен и в каком количестве?";

б) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности;

в) подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов. (Система работы с кадрами на производстве приведена в Приложении 2, рисунок 3.)

Методы управления кадрами подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально- психологические .

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.

Организационно-распорядительные методы предполагают, применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников, инструкциях о порядке ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих и служащих и др.) .

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи, с чем они подразделяются на социальные и психологические. Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т. д.) .

Сложность и многогранность управления кадрами предполагает многоаспектный подход к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления кадрами:

1. технико-технологический (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);

2. организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводства и т. д.);

3. правовой (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в кадровой работе);

4. социально-психологический (отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику кадровой работы);

5. педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием кадров, наставничеством и др.).

Основой системы управления кадрами является кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.

Средством реализации кадровой политики является кадровая работа, которая подчинена решению выдвигаемых обществом задач в хозяйственной деятельности путем оптимального использования и развития персонала.

3. Совершенствование кадрового потенциала предприятия

3.1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Проблема профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права.

Все более актуальным становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более разборчиво подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления. В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность.

Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:

практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами;

широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;

персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;

компетентность в конкретной сфере деятельности;

умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий.

Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.

Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ . Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся (государственных и муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив.

С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на государственной и муниципальной службе. В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностям административной деятельности, которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценки определяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных качеств . При этом учитываются:

личные потребности слушателей в профессиональной подготовке;

возможное продвижение по службе;

потребности органа управления в тех или иных специалистах.

Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе.

Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, я считаю, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний.

Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона.

От качества человеческого ресурса и других объективных факторов, зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны, что, в конечном итоге, определяет эффективность функционирования всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регуляторы. Без постоянного обновления кадровой политики, освобождения кадровой работы от искажений трудно рассчитывать на успех реформирования общества и экономики. Оздоровление кадрового корпуса государственного и муниципального управления возможно только при активном участии широкой общественности, а не только отдельных органов (правоохранительных) и высших должностных лиц на федеральном, региональном или местном уровнях.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. На обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства направлена кадровая политика организации.

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему . Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:

система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса .

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Механизм выработки конкретных мер по использованию и совершенствованию кадрового потенциала предприятия напрямую зависит от эффективного и качественного управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Основные пути совершенствования кадровой политики, а, следовательно, и меры по развитию кадрового потенциала предприятия можно сгруппировать в четыре блока:

1. Анализ и диагностика кадровой ситуации, предполагающие: выявление имеющихся проблем; изучение тенденций формирования кадрового потенциала в молодежной среде; выявление лиц, способных к государственной деятельности; определение недостающих или неэффективных звеньев государственной кадровой политики и разработку способов их оптимизации; организацию и координацию научных исследований в области кадровой политики и эффективности работы кадрового корпуса и его профессиональной карьеры; определение научно обоснованных критериев, профессиональных и общекультурных требований к государственным и муниципальным служащим; выявление специфических личностных качеств, необходимых для исполнения той или иной должности.

2. Концептуальное обновление кадровой политики, призванное: демократизировать процедуры принятия решений по кадровым вопросам, привлекать их к разработке, обсуждению и реализации высококвалифицированных специалистов; проводить в каждом органе власти решения по совершенствованию кадровой деятельности на основе анализа кадровой ситуации с учетом задач, стоящих перед каждым регионом; создавать механизмы реализации основных направлений своей кадровой деятельности, включая разработку целевых комплексных программ, обозначать источники финансирования предусмотренных ими мероприятий; определять объем прав, полномочий и ответственности каждого уровня управления в области кадровой политики.

3. Обновление старых и создание новых механизмов реализации государственной кадровой политики, способных формировать организационные структуры органов власти, опираясь на действующие механизмы труда и специфику объекта государственного управления, а не на субъективные желания "увеличить" или "сократить" аппарат; коренным образом изменить задачи и функции кадровых служб в органах власти, преобразуя их из учебно-оформительских в организационно-аналитические; планировать карьеру кадров предприятий; осуществлять их качественный отбор, конкурсный отбор, аттестацию и перемещение, продвижение и оценку на демократической основе; формировать кадровый резерв с учетом существующих государственных должностей и перспектив развития органов власти, а также образовательных и возрастных изменений в составе служащих; формировать систему управления кадровыми процессами; перестроить систему переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с этапами их продвижения по службе и потребностями в профессиональной адаптации новых работников на соответствующих должностях; ввести в практику систематический анализ действующих учебных программ, учебно-методических материалов и добиваться приведения их в соответствие с практическими задачами органов власти; обеспечит переподготовку и повышение квалификации преподавательского состава образовательных учреждений, готовящих кадры для органов государственной власти; обеспечивать нормативно-правовое, финансовое и пропагандистское сопровождение государственной кадровой политики.

4. Регулирование, контроль и учет кадровых процессов, предусматривающие: разработку мер по стимулированию профессионального роста и карьеры кадров, укреплению служебной дисциплины; организацию исполнения должностей с учетом научной организации труда; повышение престижа и авторитета государственной службы путем решения вопросов социальной защищенности кадров, обеспечения стабильности государственной службы и гласности ее как социального института; упорядочение статистического учета кадровой динамики и приведение его в соответствие с требованиями времени, использование в этих целях средств организационной и вычислительной техники. Возможны, видимо, и другие пути совершенствования кадровой политики. Но необходимость самого совершенствования этой политики становится все более очевидным. Ибо, какая власть - такие и кадры, какие кадры - такая и власть .

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики .

Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. .

Этап 3. Мониторинг персонала . Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Следовательно, кадровая политика и многообразие деятельности по ее реализации являются сознательно регулируемыми социальными процессами, целенаправленным и высокоорганизованным институтом власти, одним из важнейших управленческих рычагов.

Главным в формировании кадровой политики является определение ее исходных идей и сущностных черт, что позволяет придать ей целевую направленность и целостность, связать воедино различные меры и действия, достичь определенного единства .

В разработке кадровой политики необходимо исходить прежде всего из того, что она имеет четко выраженные цели, направления и задачи, определяющие ее содержание.

Применительно к организации, будучи составной частью общей концепции ее развития, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

• цели, обусловленные отношениями организации с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);
• цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Исходя из этого, основной целью кадровой политики организации является своевременное ее обеспечение персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

• обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством;
• рациональное использование кадрового потенциала;
• формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Достижение этих и других целей будет возможным, если кадровая политика в своем содержании станет ориентированной на будущее, предусматривающей наиболее эффективные направления ее реализации.

В качестве таких направлений могут быть:

определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации перспектив развития организации;

формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

определение путей профессионального роста кадров и их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

развитие социальных отношений;

поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

В рамках этих направлений должны реализовываться задачи, определяющие отдельные сферы кадровой политики (политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика социальных отношений).

Кадровая политика должна быть:

• научно обоснованной, реалистичной, сознательной, учитывающей потребности общества в кадрах в переходный период, последовательность и поэтапность решения стратегических задач, способствующих привлечению к различным видам деятельности людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами;
• комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально-психологические и др.);
• единой для всей России, но в то же время многоуровневой (федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый корпус, все кадровые процессы при различных механизмах и степени государственного воздействия на них;
• перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров первого десятилетия XXI в. с учетом социального процесса, изменения характера труда и управленческих процессов;
• демократичной по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем;
• духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело и личное поведение;
• правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.

Таким образом, став принципами, именно эти черты (реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность) придадут кадровой политике единство, целостность и сущностную определенность в рамках всего государства, создадут возможность для его воздействия на все кадровые процессы, на все субъекты кадровой работы, выступят базой их взаимодействия.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент предприятия все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания производства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретают большее значение, чем материальная заинтересованность.

По результатам курсовой работы можно сделать вывод, что в настоящее время отсутствует единое понимание сущности формирования кадрового потенциала. Более того, несмотря на повсеместное употребление термина "кадрового потенциала", очень редко, где можно встретить определение этого термина. При этом большинство специалистов, давая определение этому понятию, описывают его в терминах действий, то есть, какие мероприятия они под этим понимают, не вычленяя сути понятия.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки сотрудников, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации. Они направлены на раскрытие потенциала работников, их способности вносить вклад в организацию. Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны.

Таким образом, наращивание и оптимальное использование кадрового потенциала в современных условиях зависит в первую очередь от управления кадрами предприятия, которое выступает как система организаций, как процесс и как структура. Она представляет совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование и развитие работников, а также взаимосвязанных направлений и видов деятельности по использованию человеческого потенциала. Управление кадрами должно включать в себя всю систему управления отбором, подготовкой, организацией работы, оплаты труда, социально-психологических аспектов производственной деятельности. При решении задач, возникающих в процессе управления, следует учитывать множество различных по степени важности факторов, существование которых обусловлено взаимными требованиями, предъявляемыми коллективом, отдельными индивидуумами и организацией друг к другу.

Как свидетельствует мировой опыт и современные российские реалии, развитие управления кадрами, признание их в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.

Совершенствование системы управления кадрами предприятия является важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

2. Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. М: 2008. - 257 с.

3. Т.Ю. Базаров. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

4. Батаршева. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2005. - 624 с.

5. А.Г.Гладышев. Муниципальная кадровая политика: Учеб. Пособие для вузов/А.Г.Гладышев, В.Н.Иванов, Е.С.Савченко и др.; Под общ. Ред. В.Н.Иванова, В.И.Патрушева; Академия наук социальных технологий и местного самоуправления. 2-е изд. - Муниципальный мир, 2003. - 256 с.

6. Граждан В.Д. Государственная гражданская служба: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО "КноРус", 2007. - 667 с.

7. Е.Л. Драчева. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - М.: Издательский центр "Академия", 2004.

8. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 2005. - 288 с.

9. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 425 с.

10 .А.Я. Кибанов. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2002. - 456 c.

11. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб./ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 2010. - 424 с.

12. Крупица В.В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении. - Н.Новгород: ВГИПИ, 2001. - 210 с.

13. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2005. - 154 с.

14. В.В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. зведений / В.В. Музыченко. - М.: Издательский центр "Академия", 2003.- 528 с.

15. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 267 c.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/Г.В. Савицкая. 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2006.-425с.

17. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. - М.: Экономика, 2009. - 168 с.

18. Большой энциклопедический словарь. М., 2001. - 1058 с.

19. Кадровый потенциал предприятия / Суходоева Л. Ф. // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - № 3. - 2007. С. 165-167.

20. Марченко И.П. Реформа госслужбы. // Служба кадров и персонал. - 2005. - №2. - с.31-34.

21. Саралинова Д. С. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в современных условиях / Д. С. Саралинова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. - М.: РИОР, 2011. - С. 65-68.

22. Экономический анализ, теория и практика №14: журнал /изд. Финанспресс. - М., 2008.- 76 с.

23. Базаров Т.Ю. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации [Электронный ресурс] / Режим доступа #"justify">Приложение 1

Рис. 2. Иерархия целей управления персоналом

Приложение 2

Рис.3 Система работы с кадрами на производстве

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.