ТЕМА 2 РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Цель. Рассказать студентам когда возникло управления, когда человек почувствовал необходимость управления, как оно развивалось и какие в нем происходили изменения, как это повлияло на развитие самого человека, его производственную деятельность и общества в целом. В своем развитии менеджмент прошел ряд периодов и использовал определенные методы исследования.

Вопросы темы:

1. Школа научного управления.

2. Административная (классическая) школа.

3. Школа человеческих отношений.

4. Школа поведенческих наук.

Школа научного управления.

В начале двадцатого века одной из первых возникла школа научного управления . Ее создателями считают Фредерика Уинслоу Тейлора, Фрэнка и Лилиан Гилберта, Генри Ганта, Генри Форда. (1885-1920 гг.)

Они полагали, что почти любую операцию ручного труда можно совершенствовать используя для этого наблюдения, замеры, логику и анализ. Сначала они анализировали содержание работы и определяли основные ее компоненты (операции, переходы, приемы, отдельные движения. Затем измеряли рабочие операции: устраняли лишние, непродуктивные движения, вводили в них стандартные процедуры и оборудование. Как правило, выигрыш от усовершенствования операций был очевиден. Предусматривалось, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха. При этом нормы производства были выполнимы, а тех, кто их превышал – вознаграждали больше.

Данной школой признавалась важность отбора людей физически и интеллектуально соответствующих выполняемой работе, придавалось большое значение обучению; отстаивалось отделение управленческих функций по обдумыванию и планированию, от непосредственного выполнения работы (это резко констатировало со тарой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу). Благодаря этой школе управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.

Вклад школы научного управления :

· использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи;

· отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения;

· обеспечение работников ресурсами, требуемых для эффективного выполнения их задач;

· систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности;

Если школа научного управления занималась в основном повышением эффективности на уровне рабочего места, то классическая (административная) школа (1920-1950) уделяла внимание эффективности в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации. «Классики» к которым причисляли Анри Файоля, Линдалла Урвика, Джеймса Муни (1920-1950), старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Анри Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля, его называют «отцом менеджмента». Линдалл Урвик – консультант по вопросам управления в Англии. Джеймс Муни работал в компании «Дженерал моторс». Приверженцы этой школы, как и предыдущей, не очень заботились о социальных аспектах управления. Их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений и не основывались на научной методологии. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, которые несомненно приведут организацию к успеху. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций. Для построения структуры организации он разработал 14 принципов управления. Многие из них до сих пор полезны.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления.

Принципы управления Файоля:

1. Разделение труда ; (Специализация – естественный порядок вещей. Целью разделения труда – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие.)

2. Полномочия и ответственность ; (Полномочие есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там и возникает ответственность.)

3. Дисциплина ; (Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Она предполагает также справедливо применяемые санкции.)

4. Единоначалие; (Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.)

5. Единство направления ; (Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединены единым планом и иметь одного руководителя.)

6. Подчиненность личных интересов общим ; (Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба).

7. Вознаграждение персона ла; (Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу).

8. Централизация ; (Централизация – естественный порядок вещей. Соответствующая степень централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.)

9. Скалярная цепь – ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение до руководителя низового звена;

10. Порядок; (Место – для всего и вся на своем месте.)

11. Справедливость; (Сочетание доброты и порядка.)

12. Стабильность рабочего места для персонала ; (Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за свое место, безусловно предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый, который быстро уходит и не держится за свое место.)

13. Инициатива; (Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.)

14. Корпоративный дух . (Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.)

Вклад классической школы : развитие принципов управления; описание функций управления; систематизированный подход к управлению всей организацией.

Школа человеческих отношений 1930-1950 (Мери Паркер Фоллет, Элтон Мэйо) в 30-е годы зародились в ответ на неспособность (других школ) полностью осознавать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Экспериментально было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда (как считали до этого представители школы научного управления). Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники сильнее реагировал на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальные стимулы. Причиной этих явлений, как выяснилось, в основном являются не экономические силы (как считали сторонники школы научного управления), а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Исследователи этой школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то их мотивация будет возрастать, что будет вести к повышению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Школа поведенческих наук (1950 по настоящее время) (Крис Алджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегор, Фредерик Герцберг) значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основная цель – повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако оказалось, что такие приемы этой школы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников.

Вклад школы человеческих отношений и школы поведенческих наук:

· Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности;

· Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Существенный вклад в теорию управления, особенно в послевоенный период, внесли математика, статистика, инженерные науки, знания в области количественных методов, сгруппированные под общим названием: исследование операций. Последние по своей сути – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модели ситуации.

Такая модель упрощает сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества. Ключевой характеристикой науки управления (и одноименной школы научного управления) является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. С появлением компьютера исследователи операций стали конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Процессный подход.

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами классической (административной) школы, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такие функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что тоже состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Системный подход .

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам. Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру и состоят из взаимосвязанных элементов (подсистем), обладающих специфическими функциями.

Системы делятся на закрытые, функционирующие независимо от изменений внешней среды (например, часы) и открытые, связанные с внешним миром (все социально-экономические объекты – предприятия, организации, бригады и т.д.).

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему.

Входы преобразования выходы

Первым крупным специалистом в области системного подхода был Честер И. Барнард (1886-1961), который был тесно связан с поведенческой школой управления. Его основная предпосылка состояла в том, что организация – это «система сознательно скоординированных действий, в которой руководитель является самым важным стратегическим фактором».

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

В истории развития менеджмента можно выделить пять основных школ:

1) школа научного управления (1885-1920);

2) классическая (административная) школа управления (1920-1950);

3) школа человеческих отношений (1930-1950);

4) школа поведенческих наук (1950-настоящее время);

5) школа количественного (экономико-математического) подхода (середина XX вв. - до сих пор).

кратко Рассмотрим сущность названных школ управленческой науки, их основные принципы.

Формирование школы научного менеджмента

Развитие школы "научного управления", которая стала широко известна в мире под названием школы "научного менеджмента", приходится на начало XX века, ее основателем был американский инженер Федерико Уинслоу Тейлор (1856-1915). Его книгу, известную на весь мир, "Принципы научного управления", считают началом определения менеджмента управления наукой и самостоятельной областью исследований. Анализируя процесс производства, Ф. Тейлор развил учение об интенсификации трудовых операций с целью повышения производительности труда и увеличения объема производства. Он характеризовал научный менеджмент как процесс слияния ресурсов производства и технологии с человеческим потенциалом для достижения целей предприятия. Заслугой Ф. Тейлора было стремление противопоставить научный подход существующим традициям (когда на первом месте стоял организатор), подойти к производственному процессу как к системе и выработать научные основы организации и нормирования труда рабочего. То есть, роль человека-организатора, по его мнению, должна сводиться лишь к созданию организации самой системы, которая должна решать текущие деловые вопросы. Ф. Тейлор утверждал, что главной задачей управления фирмой должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в фирме работника.

Вклад Ф. Тейлора также в том, что он разработал научные основы нормирования труда, методы подбора, расстановки и стимулирования работников фирмы, предложил разделение труда по видам работ, выделение работы по управлению в специальность, планирование операций производства.

Однако Ф. Тейлор, несмотря на значительный вклад, сделанный им в науку об организации и управлении, обошел вниманием один немаловажный момент - проблемы психофизиологии человеческого труда и социальных отношений, которые неизбежно возникают в организованных трудовых коллективах. На рабочего у машины Ф. Тейлор смотрел как на какое-то бездушное продолжение машины и добивался лишь полной синхронизации работы обоих - рабочего и машины. Сейчас психологические факторы считаются не менее важными, чем моменты сугубо инженерно-технические.

Представителями школы научного управления можно назвать таких исследователей менеджмента, как Фрэнк Гилбрейт (1868-1924) и Лилия Гилбрейт (1878-1972) и др. Они внесли весомый вклад в развитие этой школы.

Классическая (административная) школа управления

Классическая (административная) школа управления базировалась на создании универсальных принципов управления, следование которым, несомненно, обеспечит успех предприятия. Первыми представителями этой школы были Г. Эмерсон (1852-1931), А. Файоль (1841-1925), Г. Форд (1863-1947), А.К. Гастєв (1882-1941) и др.

Г. Эмерсоном сделан существенный вклад в теорию и практику управления производством. Он отмечал, что не производство должно подстраиваться под управления, а наоборот, управление должно обслуживать производство.

Г. Эмерсону принадлежит разработка 12 знаменитых принципов повышения производительности труда, где учтены время, затраченное работником, и его умение, что проявляется в качестве работы. Эти принципы не потеряли своего значения и сегодня.

Анри Файоль посвятил ряд научных трудов руководству людьми, административному управлению, рационализации административной деятельности. Суть его концепции "науки администрирования" сводится к организационной структуры управления персоналом, содержание которого рассматривается как система взаимосвязей между должностями и ролями. Основное внимание уделяется управлению процессами производства через определение четкой иерархии в трудовых коллективах на началах органического сочетания полномочий и ответственности. А. Файоль сделал попытку ввести принципы Ф. Тейлора о функціонувальну организацию фирмы в административном учение. Новым в этой концепции было расчленение процесса управления на фазы. А. Файоль выделил в процессе управления такую фазу, как перспективное планирование, что играет существенную роль в менеджменте. В своих работах он высказал мнение, что управлять - значит вести предприятие к цели, пытаясь рационально использовать его ресурсы. А. Файоль сформулировал 14 знаменитых универсальных принципов управления предприятием, которые не теряли своего значения и в современных условиях хозяйствования. Эти принципы сводятся к следующему:1

1. Распределение труда. Специализация является естественным состоянием вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения объема мсти, на достижение которой должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия - право отдавать приказ, а ответственность - его составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих организацию и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

7. Поощрения персонала. Для того, чтобы обеспечить равенство и поддержку работников, им необходимо предоставить справедливую зарплату за работу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной (оптимальной) пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты деятельности организации.

9. Скалярное цепь. Скалярное цепь - это ряд лиц, которые наделены властью (руководители), начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам организации и бизнеса.

10. Порядок. Место - для всего есть свое место.

11. Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Большой поток кадров снижает эффективность организации.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и его успешную реализацию. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

В общем виде основные направления деятельности классической школы управления сводятся к следующему:

а) развитие принципов управления;

б) определение функции управления;

в) систематизированный подход к управлению предприятием.

Принципы, достоинства и недостатки школы научного управления

Основатель школы научного управления Тейлор, используя наблюдения, замеры и анализ, усовершенствовал многие операции ручного труда рабочих и на этой основе добился повышения производительности и эффективности их труда. Результаты его исследований служили основанием для пересмотра норм выработки и оплаты труда рабочих.

Последователи Тейлора Френк и Лилиан Гилбрет занимались вопросами рационализации труда рабочих, изучением физическихдви- жений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет повышения производительности труда. Форд сформулировал основные принципы организации производства, впервые отделил основную работу от ее обслуживания.

Основные принципы школы научного управления:

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

· абсолютное следование разработанным стандартам;

· подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу;

· оплата по результатам труда;

· выделение управленческих функций в отдельную сферу профессиональной деятельности;

· поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами.

Вклад школы научного управления в теорию менеджмента:

· использование научного анализа для изучения трудового процесса и определения лучших способов выполнения задачи;

· отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечение их обучения;

· обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач;

· важность справедливого материального стимулирования работников для повышения производительности;

· отделение планирования и организационной деятельности от самой работы.

К недостаткам данной теории можно отнести следующее:

· учение базировалось на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности;

· в работнике Тейлор и его последователи видели только исполнителя простых операций и средство достижения цели;

· не признавали разногласий, противоречий, конфликтов между людьми;

· в учении рассматривались и учитывались только материальные потребности рабочих;

2.Г. Гантт - один из ближайших сподвижников Тейлора

Ф. Тейлор не был одинок в своей новаторской деятельности. Среди них в первую очередь следует выделить Генри Лоуренса Гантта (1861-1919), наиболее близкого ученика Тейлора, американского инженера, занимавшегося разработками в области методики премиальной оплаты, составившего карты-схемы для производственного планирования (получившие, кстати, его имя - так называемые гантт-схемы), а также внесшего вклад в разработку теории лидерства.

В отличие от Тэйлора Гантт указывал на социальную ответственность бизнеса и менеджмента, имеющих широкие обязательства перед обществом. Этим объясняется его глубокий интерес к русской революции 1917 г., ее социальной и экономической философии. Известна система оплаты по Ган- тту, предусматривающая премии за высокую производительность, идеи распределения дохода
равномерно и пропорционально факторам производства, изъятие сверхприбыли у монополий в пользу общества или благотворительности деловых компаний, что выдает влияние, которое оказала на Гантта квакерская традиция. Демократические взгляды на власть и мир труда стали причиной натянутых отношений между Ганттом и Тэйлором и его отчуждения от людей бизнеса.
Дисциплина и тренировка для тяжёлой упорной работы, которую Гантт получил в этой школе, осталась с ним на всю жизнь. Гантт имел успех в школе МакДонагха и получил право учиться в университете Джона Хопкинса. Он продолжал жить в школе, а в университет ездил каждый день на пригородных послах. Закончив университет в 1880 г., он провёл 3 года в Школе Мак- Донагха, преподавая естественные науки и физику. Затем он возобновил свою учёбу, на этот раз в Технологическом Институте Стивенса. Гантт поступил туда в 1983 году, специализировался в физике и электричестве, и закончил со специальностью инженер-механик в 1884 году. Закончив Стивенс, Гантт вернулся в Балтимор и провёл 2 года в качестве чертёжника в фирме «Пул и Хант», занимавшейся чёрными металлами.
Гантт, в отличие от Тейлора, интересовался уже не отдельными операциями и движениями, а производственными процессами в целом. Он объяснял низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Философию менеджмента Гантта можно охарактеризовать его собственными словами: «Основные различия между наилучшей се-годняшней и прежней системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение» . Следуя этому принципу, Гантт поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновления систем формулирования задач и распределения поощрений и премий.
Его перу принадлежат книги «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Промышленное руководство» (1916), «Организация труда» (1919). Работы Гантта характеризует сознание ведущей роли человеческого фактора в промышленности и убеждение в том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Он писал: «Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой. Мы не можем понукать людьми; мы обязаны направлять их развитие» . Гантт полагал, что этот идеал может быть достигнут путем постановки перед каждым рабочим конкретной производственной задачи с перспективой получения премии за ее своевременное и точное исполнение. Уже в 1901 г. Гантт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда на них возросла более чем вдвое.
В статье «Обучение рабочих навыкам промышленного труда и сотрудничества» (1908) Гантт отмечал, что с формированием навыков индустриального труда задача приобретения знаний и квалификации существенно упрощается. Если рабочих систематически обучать навыкам промышленного труда, то становится возможным не только совершенствовать их производительные способности, но и развивать эффективную систему кооперации между рабочими и приказчиками.
В книге «Организация труда» Гантт развивал мысли и относительно социальной ответственности бизнеса. Ход его рассуждений вкратце таков: общество нуждается в услугах и товарах вне зависимости от того, кому достанется прибыль от их продажи, поскольку от товарной массы зависит само его существование; бизнесмены утверждают, что для них более важна прибыль, а не отдача обществу; однако в глазах общества, помимо тех услуг и товаров, которые они ему предоставляют, предприниматели не имеют никакого иного основания для существования. Поэтому «система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу, в противном случае общество в конечном счете предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими собственными интереса-
ми» .
Гантт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков - гантт-карты, позволивших благодаря их высокой информативности осуществлять контроль за за-
планированным и составлять календарные планы на будущее. Эти графики представляют собой краткий перечень запланированных на определенные отрезки времени работ. Графики базируются на затрачиваемом времени в большей степени, чем на выпускаемом объеме. На многих предприятиях и в настоящее время применяют диаграммы Гантта в качестве важного инструмента формулирования и постановки задач.
Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора в промышленности и высказывал убеждение, что рабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и источник удовлетворенности.
Но Гантт известен не только своей диаграммой, а также первым кто говорил о социальной ответственности бизнеса.
В 1886 году Гантт, перед тем, как присоединиться к Мидвейл Стил в 1887 году, ещё раз вернулся в Школу МакДонагха, на этот раз в качестве инструктора трудового обучения. В то время, когда Гантт прибыл в Мидвейл Стил в качестве помощника в отделении инженерии, Ф.

Тейлор был уже главным инженером завода. В 1888 году Гантт был избран членом Американского Общества Инженеров-механиков, а также он стал ассистентом Тейлора. По словам Урвика и Бреха, Гантт «был больше вовлечён в работу по выявлению более экономичных методов работы машинного оборудования, чем в техническую работу» . Очень разные Гантт и Тейлор нашли друг друга, что выразилось в рабочих отношениях, которые длились несколько лет и включали в себя работу над экспериментами в металлургии, а так же разработку принципов научного менеджмента. Как пишет Уорен, это было так: «На идеи Гантта большое влияние оказал Тейлор, подобные Тейлору элементы были в ранних работах Гантта. Выделение важности между трудом и управлением, научный отбор работников, побудительная система, призванная улучшить производительность, детализированные инструкции по выполняемой работе и другие концепции были отражены в работах Гантта». .
Однако Гантт добавил в работы Тейлора больше внимания к человеческой психологии и занимался больше методом, чем противоположным методу делу - измерением. Подобно Тейлору, Гантт был практическим изобретателем, и за время с 1901 по 1904 годы они вдвоем воплотили в жизнь шесть совместных изобретений, которые касались установки контрольных температур при закаливании металлических изделий труда. Гантт также сотрудничал с Тейлором и Карпом Бартом при разработке логарифмической линейки, которая была запатентована в 1904 году. Самым значительным его изобретением было изобретение, касающееся разработки лекала стальных слитков, которое уменьшили их ломкость, что снижало затраты. Асфорд прокомментировал это так: к 1934 году примерно 25%, и вероятно, почти 50% всех стальных слитков в США отливалось по лекалу, разработанному Ганттом.
Оба, Тейлор и Гантт, были уволены из Бетлехем Стил в 1901 году. С этого времени Гантт, по словам его биографа, "начал настоящую работу своей жизни в качестве консультанта по современному промышленному менеджменту." В 1901 году Гантт прочитал свою работу в американском обществе инженеров-механиков, а именно «Премиальная Система Оплаты Труда», которая явилась основой для его книги «Труд, Зарплата и Доход», опубликованной в 1913 году. Затем он читает следующую свою работу в 1903 году, на этот раз связанную с карта-схемовым изображением потока продукции, названную «Графический Ежедневный Баланс в Производстве», которая позже была разработана в «Диаграмму Гантта». Помимо этого он предпринял несколько проектов в «Америкэн Локомотив Кампани», «Бриггон Миле», «Вильяме Бразерс», в компании Портлэнд и Тейбор Маньюфэкчеринг, устанавливая систему менеджмента Тейлора, как он принял ее в Мидвейл, Симондэ и Бетлехем, но с добавлением своих методов «задание - и - вознаграждение» и процедурой представления графического ежедневного баланса. В 1904 он стал первым «экспертом по эффективности», работающим на текстильной фабрике в то время, когда по рекомендации Тейлора он выполнял задание в «Сэйлс Бличериз», «Сэйлисвилл» и «Ро- уд Айлэнд» .
Гантт также реорганизовал завод («Сэйлс»), чтобы разбить «вдребезги» неформальный контроль, производимый начальниками цехов. Сопротивление изменениям, вводимых им, в конце концов привело к забастовке в одном из отделов, которая распространилась так, что привела к остановке всего завода. Гантт отреагировал на это путем внедрения новой рабочей силы, включая мастера, который был тренирован и применен на заводе для того, чтобы производство могло восстановиться.
Это подтолкнуло его написать следующую работу «Тренировка Рабочей Силы в Промышленности», которую он прочитал в американском обществе инженеров-механиков в декабре 1908 года. Позже Гантт отнесет свою рукопись Тейлору, чтобы тот выразил свое мнение о том, следует ли Гантту печатать эту работу. Несмотря на то, что мнение о работе у Тейлора сложилось негативное, Гантт решил не обращать на это внимание и напечатать ее, что послужило причиной окончательного разрыва между ними. Позже Гантт изложил свои взгляды в работе «Современные методы тренировки и подготовки», которая была написана в 1915 году.
Во время войны Гантт полностью разработал свою «Диаграмму Гантта». Его заданием координации работы различных заводов и отделов, вовлеченных в войну, помогло ему разработать бар-схему для тщательного планирования. Гантт использовал свои диаграммы (картосхемы) для того, чтобы графически отразить в большей степени время, чем объем производства, что давало возможность менеджеру отобразить прогресс в работе проекта и принять соответствующие меры в случае отставания от плана. Гантт говорил, что принципы, на которых базируются его методы использования диаграмм, легко понять.
Первый принцип: Все действия могут быть измерены количеством времени, требуемым для их выполнения.
Второй принцип: Место, представляющее время, затрачиваемое на одну операцию, на диаграмме можно выделить так, чтобы отразить также и количество действий, которые должны быть сделаны за этот промежуток времени.
Если понять и запомнить два этих принципа, то вся система становится понятной - она предлагает универсальное средство изображения на диаграмме всех видов действий, общим из-мерителем которых является время.
В 1916 году он сформировал организацию, названную «Новая Машина», членами которой стали инженеры и другие представители, неравнодушные к поиску причин ограниченной промышленной демократии.
Эта диаграмма не была никогда запатентована, и после смерти Гантта в 1919 году Уоллес Кларк - один из членов консалтинговой фирмы Гантта - развил идею Диаграммы Гантта, назвав ее в своей работе «Рабочий Инструмент Менеджмента», которая была опубликована в 1922 году. Эта книга сделала очень много для международного распространения и принятия практических аспектов работы Гантта. По словам Уорена, эта книга «была переведена на 8 языков, явившись основой для русского централизованного планирования (пятилетки), стала для всего мира графическим средством планирования и контроля работы. Все последующие диаграммы и схемы контроля за производством брали за основу работу Гантта.

3. Лилиан и Фрэнк Гилбреты - творческий союз

Супруги Фрэнк Гилбрет (1868-1924) и Лилиан Гилбрет (1878 -1972) занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.
Ф.

Гилбрет сдал вступительные экзамены в Массачусетский технологический институт, но вместо этого решил заниматься подрядными работами. Начав с ученика каменщика, он вскоре заинтересовался различными видами трудовых движений, которые использовались при обучении каменщиков. Его жена Лилиан была постоянным спутником и компаньоном исследователя.
Гилбрет задавался вопросом: можно ли исключить ненужные движения, тем самым уменьшив усилия и время, необходимое при кладке кирпича? После проведения многочисленных экспериментов он смог уменьшить число движений, необходимых при кладке наружных кирпичей с 18 до 4,5 и от 18 до 2 при кладке внутренних кирпичей. Он разработал регулируемый стенд с целью исключить необходимость наклоняться, чтобы сразу брать кирпичи. Аналогичным образом он научил работников использовать раствор определенной консистенции, чтобы избежать схватывания. Таким образом, он смог увеличить число кирпичей, которое мог уложить работник за смену, со 120 до 350.
Он полагал, что национальное благосостояние зависит от индивидуальной обученности работников, от их знаний и способности вносить вклад в общественное богатство. Чтобы быть прибыльной, всякая производственная деятельность должна планироваться и управляться, за ней должны стоять способности, опыт и знания управляющих.
В 1904 г. Лилиан Мюллер и Ф. Гилбрет, который стал известен как отец хронометража трудовых движений, поженились. Лилиан имела хорошее образование в области менеджмента и психологии, и супруги объединили свои способности с целью разработки новых методов труда. «Это был перст судьбы! - воскликнул по этому поводу Линделл Урвик.-Человек именно такого склада и был им нужен». Лилиан Гилбрет внесла свой вклад в изучение психологического фактора технического процесса и формирование психологии труда как научной дисциплины.
Одним из их наиболее знаменитых методов было использование фотографий трудовых движений. Гилбрет выделил 3 фазы трудовых движений:
определение наилучших приемов работы;
обобщение их в виде правил;
применение этих правил для нормализации условий работы с целью повышения ее производительности. Делая киносъемку отдельных людей, выполняющих работу, и прокручивая затем пленку в обратном направлении, они могли проанализировать трудовые движения человека и определить, какие из них являются излишними.
Поскольку в то время кинокамеры крутили вручную, Фрэнк Гилбрет изобрел микрохронометр, т.е. часы с большой минутной стрелкой, которая регистрировала время с точностью до 1/2000 мин. Эти часы помещались в поле зрения трудовых операций, снимаемых на кинопленку. (Сегодня, если фотокамера не имеет электродвигателя, вращающегося с постоянной скоростью, при фотографировании трудовых операций все еще используется микрохронометр). На основе
кинозаписи составлялись карты цикла одновременно выполняемых микродвижений - симокарты («карты одновременных движений»).
Используя свое изобретение, Гилбреты могли анализировать отдельные трудовые движения, в точности определяя, сколько времени потребуется для выполнения операции (хронометраж). Кроме того, они пошли еще дальше и смогли систематизировать все движения, которые они назвали терблигами (фамилия Гилбрет в обратном порядке). Первоначально было установлено 16 терблигов -13 элементов действия и 3 элемента отсутствия действия. Затем он добавил 17-й терблиг - «планировать». Другие специалисты в дальнейшем добавили 18-й терблиг - «держать». Движения, по Гилбрету, должны быть одновременными, симметричными, естественными, ритмичными, привычными и т. д. Эти идеи оказались полезными для всех отраслей промышленности. Они получили популярность и в медицине, особенно в больницах.
Результаты своих изысканий они изложили в книгах «Изучение движений» (1911) и «Психология управления» (1916), «Начала научного управления» (1912), «Факторы утомляемости» (1916), «Практическое применение движений» (1917), «Исследование движений для инвалидов» (1920), которые переведены на русский язык и неоднократно переиздавались в 1924- 1931 гг. В этих трудах подчеркивалась важность связи между наукой управления и данными социологических и психологических исследований. Таблица 4 Система терблигов
Условное обозначение Наименование Цвет <3> Искать Черный <П> Найти Серый Выбрать Взять Светло-серый Темно-красный 7Г Переместить руку с грузом Зеленый 9 Установить Голубой ФФ Поместить Фиолетовый и Обработать Пурпурный 1+ Разобрать Светло-фиолетовый 0 Проверить Жженая охра 6 Привести в нужное положение Небесно-голубой Опустить груз Красный кармин еГ Переместить руку без груза Оливково-зеленый Держать Золотистая охра От Отдых для устранения усталости Оранжевый JD Перерыв, не зависящий от рабочего
Перерыв, зависящий от рабочего Желтая охра Лимонно-желтый Р Планировать Коричневый Каждому терблигу соответствует определенный символ.

Для наглядности обозначения терблигов на симокарте каждый символ имеет определенный цвет.
Сообщение о терблигах Гилбрет сделал в 1912 г. на заседании основанного Ф. Тейлором «Общества улучшения организации производства». Тогда шла речь о визуальном изучении движений.
В 1916 г. на ежегодном съезде АБМЕ Гилбрет сделал доклад о проблеме изучения микродвижений. Этот доклад он подготовил совместно со своей женой Лилиан Гилбрет. В этом докладе говорилось о трех разработанных ими методах изучения нормативов микродвижений:
1. карта производственного процесса;
2. исследование микродвижений непосредственно;
3. хроноциклография.
Гилбрет указывал, что эти методы не взаимоисключающие, а наоборот, дополняющие друг друга и должны применяться совместно.
Следует отметить, что эти методы в различных модификациях применяются и сейчас. Изучение движений получило большое и плодотворное развитие в советских работах 20-30-х го-
дов. .
Гилбреты интересовались и социальными аспектами научного управления. В частности, они настаивали на следующем тезисе: ни одна организация не может рассчитывать на устойчивость, если она не заботится как о благополучии организации в целом, так и о благополучии каждого ее члена.
Помимо исследования двигательной активности, Гилбреты уделяли большое внимание изучению организации рабочего места как целого. Они разработали план продвижения для рабочих, который включал три части:
рабочий сделал свою работу;
рабочий обучил своего последователя;
рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе.
Все факторы, влияющие на производительность рабочего, делились ими на три группы:
переменные факторы рабочего (телосложение, здоровье, образ жизни, квалификация, культура, образование и т. д.);
переменные факторы обстановки, оборудования и инструментов (отопление, освещение, одежда, качество используемых материалов, монотонность и трудность работы, степень утомляемости и т. д.);
переменные факторы движения (скорость, количество выполненной работы, автоматичность, направление движений и их целесообразность, стоимость работы и пр.).
В 40-х годах имели место попытки реализации системы микроэлементных нормативов на различных предприятиях США. В 1945 г. в журнале «Заводское управление» инженеры Американской радиокорпорации опубликовали результаты разработки системы микроэлементных нормативов. Эти результаты авторы назвали «Системой факторов работы».
В 1948 г. под редакцией Г. Б. Мейнарда вышла книга под названием «МТМ», посвященная системе определения метода и продолжительности работы. Книга излагает результаты разработки Мейнардом системы микроэлементных нормативов, полученных, в частности, при исследовании на заводе «Вестингауз электрик корпорейшн» в 1940 г. В США создана Национальная ассо-циация по разработке нормативов и исследований в области МТМ. Проводятся конгрессы этой ассоциации.
Г. Б. Мейнард, который был одним из президентов CIOS , известен также как редактор энциклопедии организации производства, составленной коллективом из 81 специалиста и опубли-
кованной в США в 1956 г. Для этой энциклопедии характерен инженерный подход ко всем факторам производства и распределения товаров и услуг.
Л.Гилбрет выдвинула идею участия рабочих в планировании. Эта идея была воспринята многими менеджерами как достаточно практичная и полезная в том отношении, что она обеспечивала восприятие рабочими принятых наверху решений и облегчала оценку выполнения ими заданий на основе принятых предварительно целей.
Много позже, в 1954 г., на Х Международном конгрессе по научному управлению в Сан- Пауло, Лилиан Гилбрет была вручена золотая медаль CIOS. Не подлежит сомнению, что награждая Лилиан Гилбрет медалью, конгресс воздавал должное и памяти ее покойного супруга.
Лилиан тесно сотрудничала со своим мужем, а после его смерти распространила его идеи в США и за рубежом. Ее концепции прикладной психологии наряду с ее поездками по всему миру помогли ей получить звание «первой леди менеджмента». Первая женщина - ставшая доктором психологии, диссертацию защитила в 1915 г. Наверное, проблемы управления и психологии не могли ее не интересовать, так как она была матерью 12 детей.

4. Знаменитые 12 принципов производительности труда Х. Эмерсона

Одна из постоянных тем в менеджменте - основы эффективности, наиболее подробно развитая Эмерсоном в книге "Эффективность как основа управления и оплаты труда". Наша неэффективность в противоположность высокой эффективности природы есть причина нашей бедности, считал Эмерсон.

Есть два способа преодолеть неэффективность: научить людей правильно работать посредством анализа элементов труда и ставить задачи таким образом, чтобы они мотивировали максимальную производительность.
Почему, спрашивал он, малые предприятия, выпускающие самую разнообразную и мелкосерийную продукцию, успешно конкурируют с крупными корпорациями, которым, казалось бы, обеспечена более высокая конкурентоспособность уже в силу экономии, обусловленной ростом масштабов производства? Эти корпорации в состоянии закупать крупные партии товаров, получать значительные ценовые скидки и широко механизировать производственные процессы. Причину успеха малых компаний Эмерсон видел в неэффективности работы крупных корпораций, вытекающей из неуправляемости слишком крупных компаний, их чрезмерной бюрократизации. В то же время наряду с параметрами масштаба особое значение придается оптимальному взаимодействию штабного, экспертно-технического и линейного персонала компании. Хотя линейный персонал и имеет преимущественное право инициативы, успех дела во многом определяется компетентностью экспертно-технического персонала в части оптимального распределения ресурсов, технического оснащения или организации труда.
Эмерсон знал о деятельности группы Тэйлора и о работах Гилбретов, хотя Тэйлор никогда не доверял новому поколению инженеров по эффективности, воспитанному Эмерсоном. По этой причине вклад Эмерсона не зависел от других исследователей научного менеджмента, несмотря на то обстоятельство, что Эмерсон разделял многие (если не большую часть) их убеждений.
Особое значение для Эмерсона имело то, что он должен был отстаивать идеи научного менеджмента перед рабочими. В 1921 г. он был назначен членом гуверовского комитета по ликвидации отходов производства в промышленности.
Эмерсон, как и Тейлор, считал, что при достижении своих трудовых целей большинство людей работают с эффективностью не более 60%. Он считал, что должны быть выработаны способы постановки целей, требующих максимальной производительности. Эмерсон считал, что наша деятельность настолько неэффективна, что мы не производим даже 1% того, что могли бы.
Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организационной структурой.
Эмерсон рекомендовал использовать стандарты учета издержек для оценки эффективности работы организации. Бухгалтер по учету издержек, тесно сотрудничающий с инженером по эффективности (технологом), выполняет следующие функции:
дает "промышленному и деловому миру" определенные стандарты и долларовую систему мер, применимую к оценке всех услуг, материалов и оборудования;
проводит точный количественный анализ и определяет рыночную стоимость всех текущих операций, с тем, чтобы информировать о степени экономической эффективности;
предоставляет в распоряжение работников средства и способы, которые обеспечивали бы 100%-ю производительность.
С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организации. Это те самые, которые Фредерик Уинслоу Тэйлор определяет как функциональный и военный типы. Первый тип можно иначе назвать организацией созидания, а второй - организацией разрушения. Первобытная экономическая жизнь (к которой относится и наша американская торговля с Мадагаскаром) была так тесно связана с налетами, наездами, с морским и сухопутным разбоем, с работорговлей, что деловая экономическая организация повсеместно и неизбежно строилась по военному типу, а между тем теперь мы уже знаем, что тип этот ни в коем случае не может быть согласован с сущностью и задачами современного предприятия. Колоссальное благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке, состоит в том, что он, военный человек, связанный военными традициями, все же организовал армию по новому типу, по типу функциональному - тому самому, который должен бы всегда применяться в экономических предприятиях.
Поскольку единственный шанс на успех в той великой игре, которую он затеял с Бисмарком, заключался в высшей производительности, он был вынужден уяснить себе все принципы, на которых эта производительность строится. Точно таким же образом он вынужден был провести тот единственный тип организации, который допускает их применение. И все это было сделано так незаметно, что даже проницательнейшие из противников Мольтке ничего не видели во всей германской армии, кроме все тех же самых касок, эполет, золотых шнуров и бряцающих сабель, на которые они издавна привыкли обращать внимание; никто не понимал, что, не меняя названий, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических целях уничтожил старую хищническую организацию и заменит новой - функциональной, созидательной, производительной. Чего стоят все великолепные достижения крупных американских железнодорожных компаний перед спокойными, заранее разработанными планами Мольт- ке, прошедшими без сучка и задоринки все великое испытание практического выполнения? Чего стоит как рабочая единица крупнейшее американское предприятие перед совершенной организацией Мольтке, перед совершенной организацией той горсточки вождей, которая сделала Японию великой мировой державой?
Руководители крупных производственных предприятий и железных дорог Англии, Франции, Германии, Америки - это все люди огромной воли, исключительных способностей, неистощимой энергии, и притом люди, целиком преданные тем интересам, которые им вверены. Но эти люди знают принципы производительности только эмпирически, они применяют эти принципы лишь случайно и нерегулярно, и потому фабрики, заводы и железные дороги, которым они посвящают столько сил и талантов, работают невероятно расточительно. Непроизводительные расходы американских железных дорог достигают миллиона долларов в день; а между тем учет, признание и настойчивое применение принципов производительности избавили бы нас от этих потерь, ибо они так же устранимы, как желтая лихорадка на Панамском перешейке, как потери топлива при хорошо сконструированных машинах, котлах и топках.
Даже обладая первоклассной техникой, американская промышленность не может как следует пользоваться ею, ибо самая организация, скопированная с устарелых английских образцов, настолько несовершенна по существу, что исключает всякую возможность применения истинных принципов и использования превосходной техники (с.97-98).
Тридцать лет тому назад от равнин Техаса к отрогам горной цепи Платты тянулась дорога длиной в целых 800 миль. Эту дорогу я легко узнавал по ее глубоким выбоинам даже в
самые темные ночи. Ежегодно по ней медленно проходило на север до полумиллиона длиннорогих, злобных, узкобедрых техасских быков, несших с собой техасскую лихорадку. Коровы оставались в Техасе и рожали новых длиннорогих быков все той же плохой породы. Теперь все это изменилось. Коротконогие герфордские и галлоуэйские быки дали отличное коротконогое потомство, упитанное и спокойное. Этих новых быков возят на север в великолепнейших вагонах, а против техасской лихорадки устроен строгий карантин.
Наилучшей основой для мирных и гармонических отношений, для высокой производи-тельности труда является тщательный отбор первосортного человеческого материала и полное исключение «длиннорогих техасских быков» в образе человеческом.
Именно таким способом комплектуются у нас офицерские кадры армии и флота. Сначала тщательно отбирают кандидатов, учитывая образование, состояние здоровья и даже биографию, дающую указания на некоторые моральные свойства, а затем обращаются с принятыми честно и справедливо. Именно этим элементарным и явно недостаточным приемам мы обязаны тем, что в армии и флоте наблюдается гораздо меньше бесчестности, грубости, явной непорядочности, чем в других организациях: как в государственных и муниципальных, так и в частновладельческих. Если офицер ведет себя хорошо, то он останется на службе и медленно, но верно повышается в чинах. Его социальное положение очень высоко, он является желанным гостем в любом обществе, в самом взыскательном клубе.
Почему же, спрашивается, наше производство так систематически пренебрегает эле-ментарным приемом отбора, имеющим за собой целые тысячелетия опыта?
Капитан китобойного судна набирает свою разношерстную команду обманом и насилием, а потом управляется с ней при помощи ветхозаветной дисциплины: око за око, зуб за зуб, рука за руку, нога за ногу, ожог за ожог, рана за рану, удар за удар. Словом, здесь мы видим lex talionis во всем его неприкрытом безобразии. Администратор, набирающий рабочих с таким же безразличием, не пытающийся даже выяснить, подходит ли юный кандидат к предстоящей ему работе по своим склонностям, физическому развитию и, главное, способностям, не желающий определять, годится ли человек, пришедший за работой, в члены трудовой организации, обладает ли он соответствующими моральными устоями, знаниями и навыками,- такой администратор по необходимости вынужден всецело полагаться на мастеров, столь же своевольных и недисциплинированных, как и он сам. Ему поневоле приходится рассчитывать не столько на моральное, сколько на физическое воздействие.
Видя дурно воспитанных детей, мы порицаем не их, а их родителей. В суровую зиму 1900 г., при переходе по ужасным юконским дорогам, некоторые золотоискатели так жестоко били и увечили своих непослушных собак, что за них пришлось вступиться конной полиции. Но у хорошего хозяина тщательно подобранные собаки слушались каждого слова. Выказывая ту жадную и привязчивую натуру, которую приписывает им Метерлинк, они весело прыгали вокруг хозяина и готовы были идти за него на смерть (с.148-149).
Колибри зимуют в Центральной Америке, а весною вьют гнезда на Аляске, что не мешает им воспитывать прекрасное, мужественное и сильное потомство. Буревестник пролетает в тумане 4 тыс. миль и прямо попадает в свое гнездо; в Южной Америке случалось ловить аистов, отмеченных в Норвегии; считается, что каравайки и кулики пролетают по 4 мили в минуту.
Если спугнуть домашнюю птицу, то она отчаянно хлопает крыльями, перелетает низкую загородку и падает на землю в полном изнеможении.

Петух пользуется крыльями, чтобы хлопать ими, когда поет, а курица - чтобы высиживать цыплят.
«Кто слыхал, чтобы, весело проведя время, женщина жаловалась на усталость, хотя бы она протанцевала всю ночь до света?» - спрашивал Ницше. 20 марта 1910 г. полиция по требованию врачей насильственно прекратила танцы, после того как шестеро человек, состязаясь между собой, протанцевали непрерывно 15 часов и 6 минут.
Профессор Вильям Джемс утверждает, что после первой усталости наступает вторичный подъем: сначала курица только хлопает крыльями до изнеможения, а потом в ней может зародиться сила полететь.
Нормы и расписания! Они бывают двух родов: с одной стороны, физические и химические стандарты, распознанные и установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые основаны на стандартах или нормах, пределы которых нам еще неизвестны. Мы обладаем пятью внешними чувствами. При помощи вкуса мы отчетливо различаем ничтожнейшую примесь в пище,
обонянием мы ощущаем миллионную часть грана мускуса, осязанием мы чувствуем десятитысячную долю дюйма, извержение Кракатау было услышано одним человеком за 2390 миль, мы видим в небе звезды, горящие за миллиарды километров от нас. Но есть область, не отстоящая от нас и на десять миль, и об этой области мы знаем меньше, чем о звездных туманностях, ибо в нее не проникают ни внешние наши чувства, ни наша физика и математика. Эта область находится у нас под ногами, на десять, а то и меньше миль в глубину.
Пользуясь точными инструментами: барометрами, измеряющими миллионную долю градуса теплоты, ультрамикроскопами, почти позволяющими нам видеть отдельные атомы, камертонами, вибрация которых улавливает миллионную долю секунды, пользуясь всеми тонкостями физики и химии, мы проникаем в истинную сущность материальной природы. Пользуясь секундомером, мы точнейшим образом хронометрируем и изучаем работу машин. Но когда мы хотим ввести в рамки точного расписания работу разумных людей, то здесь вся наша математика оказывается бессильной, и нам приходится обращаться к экспериментам, вдохновляемым верой. Скорость полета маленькой птички - 4 мили в минуту; в полете светляка - 99 и больше процентов производительности; у слепой летучей мыши есть какое-то непонятное нам шестое чувство; серый медведь в самую темную ночь бежит во весь дух - и вдруг резко останавливается, подбежав на фут к тончайшей проволоке, соединенной с фотографическим аппаратом для съемки при вспышке магния.
Все, что есть вокруг нас, вся природа учит, что высокие результаты создаются сокращением, а не повышением усилий. Но мы все еще недостаточно догадливы, чтобы понять эти уроки. На одну лошадиную силу уходит один фунт угля, а на 2 лошадиных силы - 2; подскочить на высоту в 4 фута - труднее, чем на 2, а подскочить на 5 футов - еще труднее, чем на 4. На этом основании мы совершенно неправомерно считаем, что усилие измеряется результатом. Такое мнение согласуется с определенным рядом опытных данных, но более широкий опыт заставляет нас принять совершенно противоположное мнение. Измеряя любой вид усилия по его результатам, мы видим, что он падает с максимума до минимума, а затем вновь подымается до нового максимума, так что на всем протяжении этой кривой оказывается всего один пункт, где максимальный результат совпадает с минимальным усилием. Этот пункт и соответствует ста процентам производительности (с.172-173).
Наконец, рассмотрим и принцип вознаграждения за производительность. Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий.
Работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой. Человек должен работать так, как мальчик учится кататься на велосипеде или на коньках, как девочка учится танцевать, как пожилой человек учится играть в гольф, как автомобилист нагоняет скорость.
Всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок. Мы не выносим ни бесконечного дня, ни бесконечной ночи; и то и другое подавляет и раздражает нас, как неизменно хорошая погода, неизменно спокойное море. Человек нуждается в постоянных переменах, ему нужны дождь и ураган,- но только с тем, чтобы в конце перехода его ждали лагерь, костер и ужин. Нетренированному человеку очень трудно задержать дыхание на целую минуту, но стоит ему поставить себе определенную цель, взять себя в руки - и он с первого же урока выучивается не дышать полторы, две, три и даже четыре минуты. Он, как выражаются спортсмены, приобретает «класс».
«Класс» - это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы. Сравните опытного конькобежца с новичком, сравните движения хорошего наездника или велосипедиста, напрягающих, пожалуй, не больше одного мускула одновременно, с отчаянными усилиями начинающего. Сравните, наконец, непринужденность профессионального жонглера с неуклюжестью дилетанта.
Стальной трест ввел у себя систему участия в прибылях, но учел ли он всю необходимость вознаграждения за производительность для своей огромной армии рабочих? Установил ли он нормы производительности операций? Сделал ли он работу радостной? Высокий ли «класс» показывают его рабочие в своем деле?
Если работа выполняется при минимальных усилиях и притом наилучшим способом, дающим к определенному сроку указанную норму, то она делается радостной, и радость эта еще увеличивается специальным вознаграждением за высокую производительность. В таких
ли условиях трудятся рабочие Стального треста? Если не в таких, то труд их не может быть вполне производительным и неизбежно связан с потерями.
Рассматриваем ли мы изготовление одной булавки или работу величайшего мирового предприятия за целые десятилетия, слабые пункты и необходимость улучшений вскрываются одним и тем же методом. На производственном предприятии принципы производительности играют такую же роль, какую в жизни играет гигиена. Если человек, будь то мужчина, женщина или ребенок, дышит недостаточно свежим воздухом, не имеет достаточно здоровой пищи и питья, телесных упражнений, достаточного отдыха и сна, живых интересов и разнообразия обстановки, то чем бы такой человек ни занимался, здоровье его неизбежно страдает.
Чем бы ни занималось предприятие, но если ему не хватает принципов, на которых строится производительность, то ни одно его действие не может быть производительным до конца.
Франклин выработал себе 13 принципов мелкой повседневной добродетели. Вот эти принципы: сдержанность, молчаливость, порядок, решительность, бережливость, деятельность, откровенность, справедливость, умеренность, чистоплотность, спокойствие, целомудрие и скромность. На каждую неделю он брал себе одну из этих добродетелей и всю неделю настойчиво упражнялся в ней, чтобы ввести ее в привычку. Каждые три месяца он посвящал всем добродетелям по одной полной неделе, так что в общем на каждую из них приходилось по четыре недели в год. Так выдерживал он себя много лет подряд. И нелепый, чудаковатый молодой Франклин, ссорившийся с женой из-за того, что она подавала ему молоко не в глиняной кружке, а в фарфоровой чашке, и притом не с оловянной, а с серебряной ложкой, этот чудак стал мировым государственным деятелем, заслужившим уважение англичан, восхищение французов и признательность американцев. Точно так же следовало бы применять и вновь / применять все принципы производительности (с.220-221).
«Двенадцать принципов производительности». Гаррингтон Эмерсон //Управление это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республика 1992- 351 с.
Эмерсон разработал идеи норматива времени и премиального вознаграждения. Для любой профессии, как считал Эмерсон, должно быть предусмотрено нормативное время выполнения рабочего задания.
В 1900 г. вышла его книга «Эффективность как основа для управления и оплаты труда», а в 1912 г.- главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В этой работе он сформулировал 12 следующих принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения по сей день:
Отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления.
Здравый смысл, предполагающий в том числе признание отдельных ошибок и поиск их причин.
Компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций.
Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней, своевременным поощрением.
Справедливое отношение к персоналу.
Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.
Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной работы, чем планирование работы без диспетчеризации».
Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.
Нормализация условий труда.
Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентировании времени.
Наличие письменных стандартных инструкций.
Вознаграждение за производительность.
По убеждению Эмерсона, «работать напряженно - значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные» .
Эмерсон уделял большое внимание подбору персонала, более того, считал необходимым и управление им, как бы предвосхищая возникновение в будущем профессии менеджера персонала: «Крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюда-тельностью, понятливостью с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических и антропологических научных знаний, с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу» .

Основателем и основным разработчиком идей научного управле­ния является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком: сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с ра­бочего, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до уровня главного инженера в сталелитейной компании.

Учение Тейлора базируется на механистическом понимании че­ловека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой дея­тельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе лени­вы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рациона­лизация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим толь­ко тогда, когда и его доход будет также расти.

Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Само преподавание менеджмента велось в виде промышленного инжини­ринга.

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие - работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных ме­неджеров и углубленной специализации на базе операционного раз­деления труда.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в сле­дующем:

• разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

· абсолютное следование разработанным стандартам;

• подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
• оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие

результаты - больше оплата);

• использование функциональных менеджеров, осуществляю­щих контроль;
• поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления на­учного управления.

«Система Тейлора» закладывала основы научной организации труда, предполагающей, по мнению автора «выработку многочислен­ных правил, законов и формул, которые заме­няют собой личное суждение индивидуально­го работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет про­изведен систематический учет, измерение и т. д. их действия». Вот что означает эта система при­менительно, например, к столь важной производственной проблеме, как заработная плата:

· Заработная плата платится человеку, а не месту;

· Установление расценок должно быть основано на точном знании, а не на догадках;

· Расценки, основанные на точном знании, должны быть единообразными;

· Благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся

дешевле, а рабочие получают более высокую заработную плату, чем обычно;

· Заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих,

дает им возможность больше зарабатывать, уничтожает причины

умышленной медлительности в работе, побуждает интерес рабочих и

предпринимателей к сотрудничеству.

Тейлору принадлежит плодотворная идея расчленения производственного процесса на отдельные элементы, выявления наилучших способов выполнения каждого из них и обучения этому персонала.

История развития менеджмента как науки свидетельствует о том, что разработано большое количество теорий, в которых нашли отражение различные взгляды и точки зрения по проблемам управления.

Эта школа стремилась доказать, что управлять можно «научно», опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент, а также на научный анализ явлений и фактов управленческого процесса и их обобщение. Этот метод впервые был применен к отдельно взятому предприятию американским инженером Ф. Тейлором, которого и считают основоположником научного управления производством.

Целью Тейлора было создание системы научной организации труда (НОТ), базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации.

Метод исследования Тейлора заключается в расчленении процес­са физического труда и его организации на составные части и после­дующем анализе этих частей. В частности, Тейлор разделил процесс организации на следующие элементы: установление цели деятельно­сти предприятия в целом и для каждого работника в отдельности; выбор средств деятельности и их применение на основе заранее со­ставленного плана; контроль за результатами деятельности.

Целью научной организации труда на предприятии является осуществление производства с наименьшими затратами ресурсов (трудовых, материальных и денежных) при достижении максималь­ных результатов. Путь достижения этой цели - рационализация всех элементов производства: живого труда рабочих, средств труда (обо­рудования, машин, агрегатов, производственных площадей) и пред­метов труда (сырья, материалов, топлива, энергии).

Главное внимание Тейлор уделял повышению производительно­сти труда. Основным положением концепции Тейлора является не­обходимость установления рабочему научно обоснованного дневного задания и методов его выполнения. Он считал, что управляющие не знают потенциальных возможностей рабочего и устанавливают нор­мы выработки на глазок.

Тейлор на основе проведенных экспери­ментов по изучению приемов и движений работников, проведения замеров времени выполнения отдельных элементов и операций уста­навливал научно обоснованные нормы. Величина нормы определя­лась для лучших рабочих, достигающих наивысшей производитель­ности труда. Рабочие, не желающие напряженно работать, подлежа­ли увольнению. Таким образом, Тейлор ориентировался на индиви­дуальные качества рабочих. Он считал, что надзор за рабочими дол­жен осуществляться на каждой фазе производства.

Главная цель разработанных методов заключалась в том, чтобы любыми способами добиваться роста производительности труда ра­бочих. Чтобы заинтересовать рабочих в выполнении и перевыполне­нии установленных норм, Тейлор совершенствовал систему оплаты труда. Она приняла строго индивидуальный, дифференцированный характер в зависимости от выполнения установленных норм. Дви­жущей силой роста производительности труда и его оплаты Тейлор считал личную заинтересованность.

Большое внимание в системе Тейлора уделялось нормальному обслуживанию рабочих мест (инструментом, приспособлениям и пр.) На мастеров возлагалась обязанность своевременного обеспече­ния рабочих всем необходимым для эффективной работы, обучения рабочих, выдача заданий на день вперед и т.д.

Создавая свою систему, Тейлор не ограничивался только вопро­сами рационализации труда рабочих. Значительное внимание Тейлор уделял лучшему использованию производственных фондов предпри­ятия: правильному выбору оборудования для выполнения опреде­ленной работы, уходу за оборудованием, подготовке к работе инст­румента и своевременному обеспечению им рабочих мест.

Требование рационализации распространялось также и на пла­нировку предприятия и цехов. Это касалось рационального разме­щения оборудования и рабочих мест, выбора наиболее оптимальных путей перемещения материалов внутри предприятия, т.е. по крат­чайшим маршрутам и с наименьшей затратой времени и средств.

Система Тейлора предусматривала не только пути рационализа­ции каждого элемента производства в отдельности, но и определяла наиболее целесообразное их взаимодействие.

Функции осуществления взаимодействия элементов производст­ва были возложены на планово-распределительное бюро предпри­ятия, которому в системе Тейлора отводилось центральное место. Большое внимание также уделялось организации учета и отчетности на предприятии.

В основе концепции Тейлора лежало разделение труда на две со­ставляющие: труд исполнительский и труд распорядительский. Важ­ным вкладом Тейлора было признание того, что работа по управле­нию - это определенная специальность.

Таким образом, можно выделить основные положения концепции Тейлора:

· признание менеджмента самостоятельным видом деятельно­сти, основной функцией которого становится рационализация про­изводства;

· расчленение процесса производства и трудовых операций на отдельные элементы и выявление диапазона затрат времени на их выполнение, что позволяет осуществлять их нормирование;

· планирование на основе норм рабочих заданий; выполнение функций планирования специальными подразделениями, опреде­ляющими последовательность, время, сроки выполнения работ;

· увеличение производительности труда с помощью более высоких заработков;

· подбор работников в соответствии с физиологическими и пси­хологическими требованиями и их обучение.

Тейлором были сформулированы две основные задачи менеджмента:

· обеспечение наибольшего процветания предпринимателя, что предусматривало не только получение высоких дивидендов на вложен­ный капитал, но и дальнейшее развитие бизнеса;

· повышение благосостояния каждого работника, предусматри­вающее не только высокую заработную плату в соответствии с затра­ченными усилиями, но и развитие в каждом работнике того потен­циала, который заложен в нем самой природой.

Философскую основу системы Тейлора составила концепция так называемого экономического человека, получившая в тот период широкое распространение. В основе этой концепции лежало утвер­ждение о том, что единственным движущим стимулом людей явля­ются их потребности. Тейлор считал, что с помощью соответствую­щей системы оплаты можно добиться максимальной производи­тельности труда.

Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г. Эмерсон. Он исследовал принципы трудовой деятельности человека примени­тельно к любому производству независимо от рода его деятельности.

Проведенный анализ позволил сформулировать 12 принципов производительности труда, которые сводятся к следующему:

1. Наличие четко поставленных целей или идеалов как главная предпосылка

эффективной работы.

2. Присутствие здравого смысла во всякой работе.

3. Возможность получения квалифицированного совета, компетент­ной консультации. В

каждой организации необходимо создать отдел рационализации, который бы

подразделениях.

4. Соблюдение строгой дисциплины на основе стандартных пись­менных инструкций,

полного и точного учета, использования систе­мы вознаграждений.

5 . Справедливое отношение к персоналу (через «справедливую» оп­лату труда). Этот

принцип предполагает повышение квалификации персонала, улучшение условий труда

6. Наличие своевременного, полного, надежного, постоянного, точно­го учета.

7. Регулирование производства (диспетчирование) как неотъемлемая часть деятельности

организации.

8. Планирование работ.

9. Нормирование операций на основе рациональных приемов их выполнения, что

позволяет устанавливать нормы времени и расцен­ки с учетом выявления

неиспользованных резервов роста производи­тельности труда.

10. Нормализация условий работы как необходимая предпосылка роста

производительности труда.

11. Наличие разработанных инструкций и стандартов в письмен­ном виде.

12. Наличие рациональной системы оплаты труда за повышение его производительности.

При этом Эмерсон отмечал, что рост произ­водительности труда рабочих во многом определяется их «идеалами». Поэтому не следует сводить вознаграждение только к увеличению оплаты труда.

Эмерсон считал, что целью сформулированных принципов про­изводительности является устранение потерь. В каком именно деле устранять потери - это принципиального значения не имеет.

Г. Форд продолжил идеи Тейлора в области организации произ­водства. Он обеспечил создание массового сборочного конвейерного производства и развитие автомобильной отрасли. Создавая автомо­бильное производство, Форд писал, что цель его состояла в том, «чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью». Вместе с тем он имел ог­ромную прибыль за счет увеличения объема продаж.

В основу органи­зованного им производства были положены следующие принципы:

· не следует бояться возможных неудач, так как «неудачи дают только повод начать снова и более умно»;

· не следует бояться конкуренции и вместе с тем не следует стремиться к нанесению вреда делу и жизни другого человека, яв­ляющегося вашим конкурентом;

· не следует ставить получение прибыли выше работы на пользу потребителей. «По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо по­ставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход»;

· «Производить - не значит дешево покупать и дорого продавать». Покупать сырье и материалы следует «по сходным ценам», добавляя в процессе производства незначительные дополнительные расходы, но добиваясь при этом изготовления доброкачественной продукции.

Форд сделал дальнейший шаг в развитии системы Тейлора, заме­нив ручной труд машинами. Он сформулировал основные принципы организации производства:

1) максимальное разделение труда, специализация;

2) широкое применение высокопроизводительного специального

оборудования, инструментов и приспособлений;

3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;

4) регламентированный ритм производства продукции;

5) механизация транспортных операций;

На основе этих принципов появилась возможность создания по­точного производства, которое позволяет повышать производитель­ность труда рабочих, по существу, без вмешательства мастера, кото­рому не требуется самому подгонять рабочих. На поточной линии это осуществляется автоматом, рабочий вынужден сам приспо­сабливаться к скорости движения конвейера и других механизмов.

Генри Форд был пионером современного массового производст­ва. Сочетание непрерывности и скорости обеспечило необходимую эффективность производства. Методы производства, разработанные Фордом, имели большое значение не только для автомобилестрое­ния, но и для множества других отраслей.

2.2. Основные положения классической школы в управлении.

Родоначальником классической, или административной, школы в управлении считается французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления А. Файоль.

В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего, представители классической школы разрабатывали подхо­ды к совершенствованию управления организацией в целом. Файоль и другие представители относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной.

Целью классической школы было создание универсальных принци­пов управления, следование которым приведет организацию к успеху.

В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии есть два организма: материальный и социаль­ный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности; под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследования Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

Управлять, утверждал Файоль, - значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.

По мнению Файоля, администрирование составляет часть управ­ления, которое включает шесть основных групп операций управлен­ческой деятельности:

1) техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);

2) коммерческую (закупка, продажа, обмен);

3) финансовую (привлечение капиталов и эффективное управле­ние ими);

4) охранную (охрана собственности физических лиц);

5)учетную (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

6)административную (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Основное внимание он уделил административ­ным операциям, содержание которых заключается в умении управ­лять персоналом.

Заслуга Файоля состоит в том, что он разделил все функции управ­ления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специ­фические, относящиеся непосредственно к управлению промышлен­ным предприятием. Он считал, что собственно управленческая дея­тельность должна стать особым объектом исследования. Файоль опре­делил, что деятельность по управлению включает в себя пять обяза­тельных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль. Он сформулиро­вал правила и технику их осуществления.

Предвидение (планирование). Оно выражается в разработке програм­мы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерче­ским и другим операциям на перспективу и на текущий период.

Предвидению Файоль уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существенную часть управления.

Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую ли­нию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход». Картина будущего не всегда может быть четко пред­ставлена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточ­но детально.

Организация. Под организацией работы предприятия Файоль по­нимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль раз­личал материальную и социальную организацию. Материальная ор­ганизация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием, социальная – обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производ­ственного процесса.

Распорядительство. Целью распорядительства является извлече­ние наибольшей пользы из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом. Руководитель, исполняющий функ­цию распорядительства, должен придерживаться следующих правил:

· знать в совершенстве подчиненных ему работников;

· увольнять неспособных работников;

· хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

· подавать положительный пример;

· производить периодическое инспектирование социального ор­ганизма

предприятия;

· проводить совещания с ведущими работниками с целью согла­сования

единства направлений и усилий;

· стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия гос­подствовали

· активность и преданность;

· не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важ­нейших вопросов.

Координирование. Его главной целью является достижение соот­ветствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерар­хическому признаку - связи между различными ступенями управ­ляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собствен­но производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем - с другой.

Управление предприятием через функцию координирования призвано рационально организовать все эти связи на основе их изу­чения и совершенствования.

Контроль. Задачей контроля является проверка исполнения в со­ответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять­ся вовремя и иметь конкретные последствия.

Файоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управ­ления. Основное внимание он уделял внутренним возможностям по­вышения эффективности деятельности предприятия за счет совер­шенствования процесса управления. Файолъ сформулировал прин­ципы (правила), которые, по его мнению, применимы к любой ад­министративной деятельности. При этом он отмечал, что эти прин­ципы гибки и подвижны и их применение зависит от меняющихся обстоятельств.

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1. Разделение труда. Файоль верил в эффективность разделения труда, но лишь

в определенных границах, за пределами которых, по его мнению, оно может

привести к снижению эффективности произ­водства.

2. Властные полномочия. Официальная власть должна быть под­креплена

З. Дисциплина. Главным образом имеет отношение к соблюдению

договоренностей и правил.

4. Единоначалие. Работник должен получать распоряжения и ука­зания от

своего непосредственного руководителя.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна

иметь план и одного руководителя. Файоль под­черкивал: «Один руководитель и

единый план для совокупности опе­раций, имеющих общую цель».

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы работников должны

быть направлены на выполнение интересов всего предпри­ятии и не должны

превалировать над ними.

7. Вознаграждение т.е., цена оказываемых услуг. Вознаграждение должно быть

справедливым и достаточным для мотивации к труду. Это в одинаковой степени

относится и к рабочим, и к управляющим.

8. Централизация. На предприятии должно быть достигнуто оп­ределенное

соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его

размеров и конкретных условий деятельности. Файоль считал, что для каждого

типа решений должен существовать соответствующий уровень.

9. Скалярная цепь (иерархия). Весь персонал должен быть распре­делен в строгом

соответствии с иерархической структурой. Скаляр­ная цепь определяет подчинение

работников.

10. Порядок. Файоль подразделял порядок на «материальный» и «социальный».

Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем

необходимым. Коротко этот принцип можно сформулировать так: «Место - для

всего и все - на своем месте».

11. Беспристрастность. Менеджеры всех уровней управления должны справедливо

относиться к своему персоналу. Работник, чув­ствующий справедливое к себе

отношение, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной

12. Стабильность персонала . Имеются в виду высокие расходы на подготовку

знающих организацию и работающих в ней менеджеров. Файоль считает, что для

организации лучше иметь посредственного, но желающего остаться в ней

руководителя, чем выдающегося, но собирающегося покинуть ее менеджера.

13. Инициатива . Раскрепощение инициативы рассматривается как средство

мотивации персонала; менеджер должен поощрять этот процесс, даже если он

будет уязвлять его самолюбие.

14. Корпоративный дух. Сила предприятия в «единении» всех ра­ботников

предприятия. Файоль указывал на недопустимость исполь­зования в управлении

принципа «разделяй и властвуй». Он считал, что руководители должны поощрять

коллективизм во всех его фор­мах и проявлениях.

Предложенная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщениях.

Следует отметить, что взгляды Файоля и Тейлора имеют прин­ципиальное отличие. У Тейлора рабочий является одним из элемен­тов производства наряду с предметами труда и орудиями производст­ва. Файоль же рассматривает рабочего как «социально-психологического индивида". Файоль предпринял попытку с теоретических по­зиций исследовать «социальный организм» предприятия, В то время как Тейлор практически все свои усилия направлял на рационализа­цию «материального организма».

Последователями Файоля, развившими основные положения его доктрины, являются Л. Урвик, М. Вебер, Д. Муни, Г. Черч и др.

На основе разработок Файоля и его последователей сформирова­лась классическая модель организации, базирующейся на четырех глав­ных принципах:

1) четкое функциональное разделение труда;

2) передача команд и распоряжений по «скалярной цепи» сверху вниз;

3) единство распорядительства;

4) соблюдение «диапазона контроля».

Все вышеуказанные принципы построения организации справед­ливы и для настоящего времени.

2.3. Основные положения школы психологии и человеческих отношений.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека явля­ется основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е п. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949). Основ­ные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принци­пиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторненского эксперимента.

Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20­ 30-х гг. в «Вэстерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследова­ний, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана груп­па из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения вспециальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительны­ми и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов.

Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производи­тельность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что пове­дение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выво­ды были в корне отличными от положений научного менеджмента, так как центр внимания переносился от задач, операций или функ­ций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на чело­века, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное сущест­во. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом!

Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.

Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868-­1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отка­заться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гар­монию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фол­лет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления ".

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в уп­равлении внес Абрахам Маслоу (1908-1970), разработавший нашед­шую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию по­требностей, известную как «пирамида потребностей» (см. Приложение №1). В со­ответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру

ие­рархически расположенных потребностей, и управление в соответст­вии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабо­чего и использования соответствующих методов мотивирования.

Конкретное противопоставление научного управления и бихеви­ористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «Х» и теории «У», разработанной Дугласом Макгрегором (1906-1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.

Для организаций типа «Х» характерны следующие предпосылки:

· обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

· по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необхо­димые для достижения организацией своих целей;

· средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «У» имеет следующие предпосылки:

· выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чер­той человека. Человек может воспринимать работу как источ­ник удовлетворения или как наказание в зависимости от усло­вий труда;

· внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельнос­ти для достижения организацией своих целей. Люди могут осу­ществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственнос­ти, обязательства по отношению к организации;

· ответственность и обязательства по отношению к целям орга­низации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;

· обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории «У» Макгрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако со­временное индустриальное общество слабо использует интеллекту­альный потенциал обычного человека.

Макгрегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоя­щую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей.

Если Тейлор концентрировал внимание на том, как лучше выпол­нять задачи, операции и функции, то Мэйо и бихевиористы искали ответа на вопросы, относящиеся к природе отношений в коллективе, к мотивам человеческой деятельности, а Файоль пытался найти отве­ты на вопросы, касающиеся эффективного управления организацией в целом, изучал содержание деятельности по управлению организа­цией.

Одним из главных отличий школы психологии и человеческих отношений является внесение в нее бихевиоризма, т.е. теории чело­веческого поведения. Бихевиоризм основывается на необходимости изучения поведения человека, которое непосредственно зависит от влияющих на него стимулов и в свою очередь, оказывает обратное воздействие на них. Бихевиориальный подход был направлен на пре­одоление недостатков концепции «человеческих отношений». Пред­ставителями этого направления являются Ч. Барнард, А. Маслоу, Р. Лзйкерт, Д. Maкгpeгop, Ф. Герцберг и др.

Представители этой школы пришли к пониманию того, что люди ­это не только «производственный фактор», а гораздо больше. Они яв­ляются членами «социальной системы любого предприятия», а также членами таких организаций, как семья, школа и т.п. Они - взаимо­действующие члены широкой социальной системы. Нормальное су­ществование каждого человека требует удовлетворения его потребно­стей. И если физиологические потребности (в пище, одежде и др.) удовлетворить сравнительно просто, то с удовлетворением социаль­ных потребностей (общения, признания, самовыражения и др.) ­значительно сложнее.

По мнению сторонников «человеческих отношений», производ­ство не сможет достичь значительной эффективности, если оно не будет совершенствовать социальную организацию предприятия. Ин­женерный подход давно себя исчерпал. На первый план выдвигаются проблемы человеческого поведения, психологии работников. Пред­метом исследования становятся этические нормы и правила, убежде­ния, мотивы поведения. На смену концепции «экономического челове­ка», приходит концепция «человека социального».

В целом школа психологии и человеческих отношений рассмат­ривала предприятие как замкнутую социальную систему и игнориро­вала производственные и технологические факторы. Поэтому основ­ные ее положения подвергались критике со стороны современников, которые отмечали слабую зависимость между «заботливым руково­дством» и качеством труда рабочих.

К недостаткам школы психологии и человеческих отношений от­носили также отсутствие системного подхода к проблемам управле­ния, в частности неспособность построения научной теории о месте человека в организации.

Однако, несмотря на критику, основные положения этой школы нашли впоследствии отражение в новых, более сложных и современ­ных концепциях менеджмента.

2.4. Основные положения школы науки управления

(количественной школы.)

Становление школы науки управления связано с развитием мате­матики, статистики, инженерных наук и смежных с ними областей знаний. Школа науки управления сформировалась в начале 50-х го­дах и успешно функционирует в настоящее время.

В школе науки управления различают два главных направления:

1) рассмотрение производства как «социальной системы» с ис­пользованием системного, процессного и ситуационного подходов;

2) исследование проблем управления на основе системного анали­за и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.

Школа науки управления в своих исследованиях опирается на три методологических подхода - системный, процессный и ситуаци­онный, которые сформировались на основе эмпирического подхода.

Системный подход позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из определенного количества взаимосвязанных элементов.

Первоначально теория систем применялась в точных науках и технике. В управлении она стала применяться в конце 50-х годов, что явилось значительным успехом школы науки управления. Систем­ный подход базируется на общей теории систем, основоположником которой считается Л. фон Берталанфи.

Исходным положением системного подхода является понятие цели. Наличие конкретной цели - первый и важнейший признак орга­низации, по которому данная система отличается от других - задачей управления является комплексный процесс для достижения целей, стоящих перед системой.

Школа науки управления исследует вопросы, которые прежними: школами не рассматривались. Она изучает важнейшие подсистемы характер их взаимоотношений, структуру и цели системы, координи­рование всех элементов системы.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характери­стики целого. Выход из строя любой части, входящей в систему, приводит к нарушению работы всей системы. В управлении все организации рассматриваются как системы.

Системы делятся на два вида: закрытые системы, относительно независимые от окружающей среды, и открытые системы, на которые оказывают воздействие факторы внешней среды. Теория социальных систем рассматривает организацию как открытую систему, как много­факторное и многоцелевое образование

Основными элементами системы являются, цели, задачи, структура, техника и технология, люди. Между всеми элементами системы существуют многосторонние связи, вызывающие изменение поведе­ния людей в организации. Все это вместе определяется как организа­ционная система, направленная на достижение поставленных целей.

Важное значение в управлении имеет понятие подсисте.мы. Орга­низация состоит из нескольких взаимозависимых подсистем. Так, производственная организация имеет социальную и техническую подсистемы. Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Так как все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может по­влиять на систему в целом.

Процессный подход как концепция управленческой мысли был впервые предложен классической (административной) школой управ­ления, которая сформулировала и описала содержание функций управ­ления, как не зависящих друг от друга. Процессный подход с пози­ций школы науки управления рассматривает функции управления как взаимосвязанные, зависящие друг от друга.

Ситуационный подход непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет их применение на практике. Его часто называют ситуационным мышлением об организационных проблемах и их решениях.

Сущность ситуационного подхода заключается в определении понятия ситуации, под которой подразумевается конкретный набор обстоятельств,

оказывающих влияние на организацию в определенное время. Рассмотрение конкретной ситуации позволяет руководителю подобрать наилучшие способы и методы достижения целей организации, соответствующие этой ситуации.

Заслуга школы науки управления заключается в том, что она су­мела определить внутренние и внешние переменные (факторы), влияющие на организацию.

К основным внутренним переменным организации относятся си­туационные факторы, действующие внутри организации. Это цели, задачи, структура, техника и технология, люди. Внутренние пере­менные являются результатом управленческих решений, принятых, людьми, создавшими организацию.

Ситуационный подход определил внешние переменные: факторы,

находящиеся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. Впоследствии все факторы внешней среды были разделены на две группы: переменные прямого воздействия - поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы; переменные косвенного воздействия - состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные факторы (жизненные установки, традиции, обычаи и др.); политические факторы, международные события.

Школа науки управления установила, что все переменные (факто­ры) как внутренней, так и внешней среды взаимосвязаны и взаимозави­симы. Изменение в одной из них вызывает изменения во всех других.

Второе направление школы науки направление связано с развити­ем точных наук, прежде всего математики. Оно обусловлено широ­ким внедрением в сферу управления количественных методов, из­вестных под общим названием исследование операций.

Предметом исследования операций в теории управленческих ре­шений является сам процесс принятия решений. Для принятия решений широко используется математическое моделирование, в том числе модели теории игр, модели теории очередей, управления запа­сами, линейного и имитационного программирования и др.

Теория управленческих решений представляет собой самостоятель­ную комплексную дисциплину. Ведущая роль в теории управленче­ских решений принадлежит системному подходу, требующему, чтобы каждый руководитель к решению проблем подходил с точки зрения системного анализа.

Системный анализ - это исследование, цель которого помочь руководителю, принимающему решение, в выборе курса действий путем систематического изучения его действительных целей, количественного сравнения (там, где возможно) затрат эффективности и риска, которые связаны с каждой из альтернатив политики или стратегии достижения целей, а также путем формулирования дополнительных альтернатив, если рассматриваемые недостаточны.

История менеджмента насчитывает несколько тысячелетий. За эти долгие годы развитие теории и практики менеджмента происходило в основном эволюционно, путём непрерывного накопления опыта, отражающего изменения, которые происходили в обществе, экономике и всей системе социально-экономических отношений.

Вместе с тем на этом долгом пути выделяют ряд этапов и революционных преобразований в подходах к проблемам менеджмента. Началом истории менеджмента принято считать зарождение письменности в древнем Шумере. Это революционное достижение в истории человечества привело к образованию особого слоя «жрецов-бизнесменов», занятых торговыми операциями. Первая управленческая революция получила название религиозно-коммерческой. За ней последовали другие.

Вторая относится к 1760 г. До н. э. и связана с деятельностью царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирования многообразных общественных отношений между различными социальными группами населения.

Третья произошла во времена правления Навуходоносора II (682-605 гг. до н. э.) и была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сферах производства и строительства.

Четвёртая относиться к XVII-XVIII векам н. э. и вызвана зарождением капитализма и началом индустриального прогресса в Европе. В это время обострился интерес к управлению, зародилась идея, что управление само может внести значительный вклад в развитие и эффективность производства. Выделение проблем управления в самостоятельную область знаний было ответом на потребности предпринимательства в связи с обострением конкуренции и формированием крупных предприятий. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента.

Пятая управленческая революция, часто называемой бюрократической, относится к концу XIX - началу ХХ в. Теоретической основой преобразований в области управления была концепция бюрократии, позволившая сформулировать крупные иерархические структуры управления, осуществить разделение труда, ввести нормы и стандарты, установить должные обязанности и ответственность.

К концу XIX - началу ХХ в. Появились первые работ по научному обобщению накопленного опыта и формирование основ науки управления. Это было вызвано потребностями промышленности, которая всё больше приобретала такие специфические черты как массовое производство и массовый сбыт, крупномасштабная организация в форме крупных корпораций и акционерных обществ, ориентация на рынки большой ёмкости.

Промышленные предприятия испытывали потребность в рациональной организации производства и труда, чёткой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, руководителей и исполнителей. Для этого потребовались научно обоснованные принципы, нормы и стандарты.

Теория и практика управления производством в ХХ в. Формировалась под воздействием успеха в других областях знаний, связанных с менеджментом, таких как математика, инженерные науки, социология, психология и т.д. Достижения в этих областях выявляли новые факторы, влияющие на управление. Это позволяло находить новые подходы к управлению и отказаться от старых теорий, которые не выдержали проверку практикой.

Школа научного менеджмента.

Школа научного менеджмента (1885-1920) наиболее тесно связана с именами Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилберт и Г. Гантта. Основателем её по праву считают Ф. У. Тейлора, который начал свои научные эксперименты по управлению производственными процессами в 1880 году в «Мидвейл стил компании» в американском городе Филадельфия. Основные черты научного подхода Тейлора опубликованы в 1903 году в докладе «Управление циклом». И хотя в теории Тейлора много противоречий, его учение стало главным теоретико-историческим источником современных концепций менеджмента.

Главная цель научного менеджмента - обеспечить эффективность производства по формуле «вход - выход». Отсюда суть её состоит в том, что управляющая система в целом и каждый менеджер в отдельности несут ответственность за рациональное размещение и расходование ресурсов, а также за совершенствование всей производственной системы. Тейлор также подчёркивал, что менеджеры несут ответственность за главные функции: определение задач каждому работнику; выбор работника, способного выполнить данную работу; мотивирование работника выполнять свои функции с высокой производительностью. Если менеджеры выполняют эти функции, то задача повышения эффективности и производительности труда считалась выполненной.

Научный подход по управлению исходил из того, что на основании наблюдений, замеров и анализа трудовых операций можно усовершенствовать процессы ручного труда и выполнять их с большей эффективностью. Основной упор делается на принцип отделения управленческих функций от выполнения работ, т.е. на разделение труда по управлению от труда рабочих. При таком подходе управление рассматривалось как самостоятельная сфера деятельности, а рабочий сосредотачивался на том, что он способен сделать успешнее всего.

Ф. Тейлор на практике в ряде случаев определил объём работ, который может выполнить рабочий, наиболее рационально отдавая свою рабочую силу в течении длительного времени.

Теоретические разработки Ф. Тейлора были обоснованы немецким социологом М. Вебером. Ему принадлежит мысль, что если каждый служащий в аппарате управления будет чётко знать, что он должен делать, как он должен это делать, и будет исполнять всё точно по инструкции, то весь аппарат станет работать как хорошо заведённый часовой механизм.

Теория Макса Вебера, по сути, является идеологией бюрократии. Однако, это не означает, что бюрократия как форма организации возникла лишь в период, когда появилась эта теория. Бюрократия была свойственна практически всем формам автократического управления в древние, средние века и сохранилась до нашего времени. Бюрократия, в непредвзятом понимании её сущности, является довольно жизненной и мощной формой организации и имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительное главным образом связано с чёткой регламентацией основных функций, задач, обязанностей и полномочий не только каждого подразделения в структуре управления, но и каждого исполнителя, что, безусловно, придаёт процессу управления в целом большую согласованность и организованность. Отрицательные стороны бюрократии связаны с тем, что практически не оставляет пространства для творчества и свободы выбора в случае изменения ситуации. А ведь любой регламент, инструкция, положение ограничены, не отображают всего многообразия жизненных ситуаций. Документ устаревает, по существу, в момент, когда в его тексте ставится последняя точка. Это делает бюрократическую организацию менее гибкой и потому менее жизненной. Как это ни парадоксально, бюрократическая организация не только не повышает ответственность отдельно взятого чиновника, хотя расписывает все его обязанности, а, напротив, снижает его ответственность в конкретных ситуациях, позволяя «прятаться» за букву инструкции.

Важный вклад в научное управление внесли супруги Френк и Лилиан Гилберт, которые с помощью изобретённых ими специальных часов - микрохронометров в сочетании с кинокамерой выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки. Это позволяет определить сколько, какие именно движения выполняются при определённых трудовых операциях и сколько времени занимает выполнение каждого движения и всей операции. Суть подхода состояла в том, чтобы свести трудовые операции к меньшему числу основных движений и исключить ненужные или бесполезные действия.

Утверждению научного менеджмента способствовал Г. Гантт. Низкую производительность труда рабочих он объяснял тем, что задачи и методы работы формулируются на основании старого опыта без необходимого научного обоснования того, что нужно делать. Различие между старым и новым подходами состояло в способах планирования и распределения задач, а также способах поощрения рабочих (работников) за их выполнение. Г. Гантт обновил систему постановки задач перед работниками и распределения поощрений за их выполнение. Если система Тейлора позволяла платить всем работникам сдельно одинаково, то по системе Г. Гантта работники могли заслужить премию в дополнение к сдельной оплате. Если им удавалось перевыполнить дневную норму. Этим подчеркивалась роль человеческого фактора в производстве. Стало ясно, что оплату работников необходимо привести в соответствие с её результатами не только с помощью дневной оплаты, но и сверхнормативными результатами с помощью премий.

По мнению Д. Гвишиани учение Ф. Тейлора, или, как его называют, «тейлоризм» - это:

• Создание научного фундамента, заменившего старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого её элемента;
• Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение;
• Сотрудничество между администрацией и рабочими для практического внедрения разработанной системы организации труда;
• Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Административная или функциональная школа управления (классическая школа).

Работы Ф. Тейлора и его последователей посвящены вопросам управления на его нижнем уровне, где происходит непосредственное соединение рабочей силы со средствами и предметами труда. Вопросами же управления на более высоком уровне уделялось мало внимания. Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века дало толчок эволюции взглядов на проблемы управления и формированию нового подхода. Дальнейшее развитие теория управления получила в работе французского промышленника А. Файола и его последователей: Д. Муни, А. С. Рейли, Л. Гулик, Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтц, С. О. Доннел, создавших так называемую функциональную, или административную школу управления. В американской литературе её называют ещё классической школой.

Если сторонники научного менеджмента концентрировали основное внимание на вопросах управления процессом производства, то приверженцы административной школы старались определить общие характеристики и закономерности управления и создать на их основе универсальные принципы управления, которые могут повысить эффективность производства. Управление ими рассматривалось как единый процесс, состоящий из ряда функций, а процесс управления как сумма всех функций. В качестве основных функций А. Файол обосновал планирование, организацию, руководство, координацию и контроль, посредством которых осуществляется процесс управления.

В дальнейшем Л. Гулик и Л. Урвик более чётко разграничили и систематизировали эти функции. Они сформулировали принципы административного управления, которые практически не изменились до настоящего времени:

• Планирование - постановка подлежащих выполнению задач и указание способов их решения для достижения целей предприятия;
• Организация - создание формальной структуры для разделения управленческих работ между подразделениями, определения функций и координации их деятельности по достижению конкретной цели;
• Комплектование штата - подбор и подготовка кадров, создание необходимых условий для трудовой деятельности;
• Руководство - постоянная функция принятия решения и их оформление;
• Координация - обеспечение согласованности в работе всех подразделений предприятия, образующих единое целое;
• Отчётность - обеспечение информацией вышестоящих инстанций и собственной администрации о ходе работы посредством докладов и проверок;
• Составление бюджета - составление финансовых планов и контроль финансовой деятельности.

Наиболее важной частью управления А. Файол считал администрирование, которое основывается на 14 общих принципах: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направлений (целей), подчинённость личных интересов общим, вознаграждение персонала (оплата), оптимальная централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность кадров, инициатива, корпоративный дух. Эти принципы наряду с производственно-техническими учитывают и некоторые человеческие факторы.

Главная заслуга А. Файола, наряду с прочими, состоит в том, что он впервые высказал мысль о необходимости выделения вопросов организации и управления в самостоятельную теорию, носящую универсальный характер, по сути, положив начало профессиональному менеджменту. Его исследования не только совершенствовали систему Ф. Тейлора, но и привели к разделению проблем управления на два направления:

1. Организация и управление непосредственно технологическими и трудовыми процессами (организация производства, организация и нормирование труда);
2. управление производственными системами (теория управления производством).

Интересен взгляд А. Файола на организационное планирование. Рассматривая его как общую функцию управления, он отмечал трудности планирования в постоянно меняющихся условиях рынка. План должен вытекать не из возможного повторения прошлого периода, а из представления о неизбежных изменениях в будущем. Появляется понятие «неопределённости», причём не в смысле незнания, а как постоянная изменчивость условий, поведения (в частности возникновение новых связей), быстрая и гибкая переориентация производства и сбыта. И с 70-80 х годов полный учёт и просчёт заранее, до мелочей становится малореальным, поэтому задача руководителя состоит в создании адаптивных, быстрореагирующих управленческих механизмов, а менеджера - в реализации ограниченных системных подходов.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

Школы научного менеджмента и административного управления (функционального) управления формировались без должного учёта влияния человеческих отношений на эффективность деятельности в сфере производства и управления. Значение человеческого фактора в управлении ограничивалось такими аспектами как справедливая оплата труда, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений между работниками управления. Опыт показал, что расчленение процесса управления на ряд функций, которые в совокупности ориентировались на достижение цели управления, закрепление функций за соответствующими подразделениями и отдельными работниками само по себе ещё не вело к повышению производительности труда и не гарантировало достижения целей предприятия.

Роль человека в организации, его способность к самоорганизации, повышению эффективности труда за счёт внесения в него творческого начала или в результате улучшения психологического климата в организации привлекли внимание социологов и менеджеров. Серьёзные исследования этой проблемы ведутся с начала 1930-х годов. Объектом исследования и организационных практических изысканий, экспериментов стало поведение человека в организации, «человеческие отношения». С этим направлением связаны имена американских учёных социологов М. П. Фоллет и Э. Мэйо.

Было установлено, что отношения между людьми в трудовых коллективах нередко больше способствовали росту эффективности труда, чем чёткая организация труда и материальные стимулы. Мотивами к высокоэффективному труду являются не столько экономические интересы, как считали представители предыдущих управленческих школ, а удовлетворённость работников своим трудом, в основе которой лежит социально-психологический климат в коллективе.

В работах М. Фоллет впервые рассматривались такие вопросы как власть и авторитет, их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении. Она изучала проблему конфликтов в коллективе, классифицируя их на доминирование, компромисс и интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. Оригинально М. Фоллет определила управление как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц.

С 50-х годов переросла в школу поведенческих наук, развивающуюся и в настоящее время. С этим направлением связаны имена А. Маслоу, предложившего пирамиду мотивов поведения человека в организации, Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, Ф. Грецберга, К. Арджирис. Свой подход к определению мотивов и соответствующего комплекса стимулов предложили сторонники так называемого бихевиористского (поведенческого) направления, в числе которых были названные авторы и др. Развитие социологии и психологии позволило подвести научную базу в изучение поведения людей в трудовых коллективах.

Как показал К. Арджирис, усиление давления и контроля со стороны руководителей для повышения производительности труда подчинённых порождает конфликт в системе управления и работниками и не способствует предотвращению низкой производительности труда, прогулов, текучести кадров, потери интереса к работе. Наоборот, по мнению Р. Лайкерта, разрешению конфликтов способствуют конструктивные взаимоотношения между членами коллектива, опыт и навыки регулирования отношений в коллективе и высокая степень взаимного доверия в коллективе. Взаимное доверие, уважение, благоприятные отношения в коллективе создают хороший морально-психологический климат, оказывающий существенное влияние на мотивацию работников к высокоэффективному труду.

Школа поведенческих наук сосредоточилась в основном на методах налаживания межличностных отношений в трудовых коллективах. Основной её целью было повышение эффективности организаций за счёт повышения эффективности использования их человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению производительности труда как отдельного работника, так и организации в целом. Как школа научного менеджмента и школа административного управления, так и поведенческая школа отстаивала свой путь как единственный и наилучший. Однако, как впоследствии доказала наука и практика управления, изменение содержания работы и участие работников в управлении предприятием оказывают положительное влияние лишь в некоторых производственных ситуациях и не на всех работников.

Школа науки управления или количественный подход.

Развитие математики и вычислительной техники заложило основу нового направления в теории управления, получившего название «наука управления». В её основе лежит количественный подход, который предполагает использование научных методов анализа функционирования производственных систем и решения проблем управления с применением математического аппарата решения задач, компьютерной техники и информационных систем. Сторонники данного направления, которое зародилось в период второй мировой войны, ставили перед собой задачу: с помощью количественных методов изучать операционные проблемы организации. Такой подход иногда называют операционным или исследованием операций. Исследование операций, по сути своей, это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. Существенный вклад в развитие этого подхода внесли К. Черчмен, Р. Акоф, Л. Берталанфи.

Применение данного подхода, по мнению его приверженцев, возможно при наличии четырёх условий:

• проблемы управления настолько сложны, что менеджеры нуждаются в помощи при анализе большого количества переменных величин;
• большое число факторов производства легче поддаются количественному анализу по средствам науки управления, причём экономические показатели используются в качестве ориентиров при принятии решений;
• наука управления характеризуется применением математических моделей для получения представления о реальном положении вещей и путях улучшения ситуации;
• сложность проблем управления и математического аппарата требует применение компьютеров для переработки и анализа больших объёмов информации.

После изучения ситуации и постановки той или иной проблемы управления группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации (ситуационную модель). Модель - это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность и представляет её абстрактно. Использование количественных методов и математических моделей нашло применение в связи с появлением и широким использованием компьютеров в сфере управления и развития информационных систем.

Эффективность применения моделей зависит в первую очередь от достоверности исходных данных, ограничении в получении информации, слабого применения на практике, чрезмерно высокой стоимости.

Вклад этой школы в теорию управления состоит в следующем:

1. Углубление понимания сложных проблем управления путём разработки и применения моделей.
2. Развитие количественных методов при решении руководителями задач управления в сложных хозяйственных ситуациях.

Указанные школы заложили научный фундамент в теорию управления, на основе которого сформировались новые подходы, такие как процессный подход, системный подход и ситуационный подход. Современная идеология и теория управления производственными системами вобрала в себя важнейшие элементы основных управленческих школ и подходов к изучению проблем управления.

Процессный подход.

Концепция процессного подхода, рассматривающая управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, обозначила крупный поворот в развитии управленческой мысли. Она широко применяется и в настоящее время.

Впервые процессный подход был предложен сторонниками административной (функциональной) школы управления, которые разработали функции управления. Однако они рассматривали эти функции как не зависимые друг от друга. В противоположность этому взгляду процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается не как единовременное действие, а как процесс, состоящий из серии непрерывных, взаимосвязанных действий. Каждое из этих действий само по себе является процессом. Их называют управленческими функциями.

Степень дробления процесса управления на функции у разных авторов зависит от принятого подхода к исследованию управления и существа решаемой задачи. Чаще всего указывают на следующие функции: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Общая характеристика процессного подхода основана на объединении важнейших видов управленческой деятельности в небольшое число функций, которые применимы ко всем организациям. Американский менеджмент делит процесс управления на четыре первичные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции управления объединены между собой связующими процессами коммуникации и принятия решений. Функция руководства (лидерства) рассматривается как самостоятельная сфера деятельности в управлении.

Посредством планирования устанавливаются единые цели и координируются усилия всех членов организации по достижению этих целей. При этом должна быть обеспечена непрерывность процесса планирования по двум причинам. Во-первых, по достижению определённых целей организация ставит перед собой новые цели и, во-вторых, из-за постоянной неопределённости будущего в силу изменений окружающей среды и возможных ошибок, допущенных при первоначальном определении целей.

Функция организации состоит в создании некой структуры для эффективного распределения задач между работниками, которая должна обеспечить реализацию стратегии предприятия по достижению поставленных целей и выполнение планов во взаимодействии с окружающей средой.

Функция мотивации заключается в определении потребностей работника о обеспечении условий для удовлетворения этих потребностей через хорошую работу. При этом задача функции мотивации состоит в том, чтобы работающие выполняли работу в соответствии с планом и делегированными им обязанностями.

Функция контроля рассматривается как процесс обеспечения условий для достижения целей организации. Суть в том, что в процессе производства могут возникать отклонения от заданного плана выполнения работ. Найти и устранить отклонения в работе по выполнению плана, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, - основная задача функции контроля.

Принятие решений - это выбор руководителем одного из альтернативных вариантов возможных действий, указывающих, что и как планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Коммуникация - это процесс обмена информацией между людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, функционирование зависит от качества коммуникаций.

Процесс управления основан на реализации взаимозависимых функций управления посредством принятия решений и коммуникаций.

Системный подход.

При всех различиях в подходах и выборе объектов организации в них есть нечто общее, и это общее использование - использование универсального инструментария менеджмента. Известно, что различия обычно выявляются по мере детализации анализа явлений, а общее уже проявляется на более высоком уровне абстрагирования. Достигнуть этого уровня позволяет системный подход к организации и управлению.

Системная методология в менеджменте получила своё признание и широкое распространение уже во второй половине ХХ века. Научно-технический прогресс, давший мощный толчок широкой автоматизации производственных процессов, стал оказывать своё революционизирующее воздействие и на процессы управления. Востребованной оказалась кибернетика - теория, объяснявшая многие закономерности авторегулирования в биологии, физике, технике. Открылись возможности применения этих закономерностей в теории и практике управления социально-экономическими организациями. В России это нашло применение вначале в проектировании автоматизированных систем управления (АСУ), а затем и в формировании системного подхода ко всем процессам организации и управления в социально-экономических структурах. Из трудов зарубежных авторов, признававших системный подход как один из универсальных инструментов менеджмента, в России получили известность работы Р. Джонсона, Ф. Каста, Д. Розенцвейла, С. Оптнера, С. Янга, Дж. Риггса, М. Х. Мескона и др.

Системный подход вошёл в современную теорию организации и управления как особая методология научного анализа и мышления. Способность к системному мышлению стала одним из требований к современному руководителю. Суть системного подхода в менеджменте заключается в представлении об организации как о системе. Система, по определению многих авторов, - это совокупность взаимосвязанных элементов. Характерной особенностью такой совокупности является то, что её свойства как системы не сводится простой к сумме свойств, входящих в неё элементов.

Качество организации системы обычно выражается в эффекте синергии. Он проявляется в том, что результат функционирования системы в целом получается выше (ниже), чем сумма одноимённых результатов отдельных элементов, составляющих совокупность. На практике это означает, что из одних и тех же элементов мы можем получить системы разного или одинакового свойства, но различной эффективности в зависимости от того, как эти элементы будут взаимосвязаны между собой, т.е. как будет организована сама система.

Говоря, допустим, о производстве как социально-экономической системе, мы в качестве элементов этой системы рассматриваем людей и средства производства (орудия труда, станки, инструмент, предметы труда и пр.). С одной стороны нетрудно представить, что все эти элементы могут быть соединены между собой таким образом, что на выходе системы мы вообще не получим ожидаемого продукта или получим его не в нужном количестве и не требуемого качестве. С другой стороны, при рациональном размещении всё тех же элементов в пространстве, организации чёткого взаимодействия во времени, правильном использовании профессиональной классификации людей, их индивидуальных способностей и возможности кооперации труда мы можем получить на выходе системы ожидаемый результат.

Особенность системного подхода состоит в том, что он не содержит набора каких-либо руководящих принципов. Системный подход говорит лишь о том, что организация состоит из большого числа взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с окружающей средой.

Ситуационный подход.

Традиционные школы управления заложили научный фундамент менеджмента. Применение теоретических знаний на практике рассматривалось как искусство управления, которое постигается опытом работы. Ситуационный подход внёс значительный вклад в теорию управления, раскрыв возможности прямого приложения теоретических положений к конкретным условиям и ситуациям. Он не является набором правил, это скорее способ мышления о проблемах организации и путях их решения.

Ситуационный подход не отвергает достижения других подходов и школ управления. В нём сохранены основные концепции и подходы, которые применимы ко всем организациям. Но признавая, что общий процесс управления одинаков, ситуационный подход утверждает, что специфические приёмы, которые используются на практике для достижения целей предприятия.

Ситуационный подход стал логическим продолжением системного подхода к управлению. Системный подход позволил определить, что организация является открытой системой, активно взаимодействующей с внешней средой.

Производственные системы, как системы открытого типа, имеют входные и выходные каналы, которые позволяют взаимодействовать с внешней средой. Согласно ситуационному подходу вся организация внутри предприятия есть ответ на различные по природе воздействия факторов внешней среды. Ситуация -центральный момент этого подхода. Она означает конкретный набор обстоятельств, которые оказывают в данный период времени существенное влияние на работу предприятия. Число факторов внешней среды, воздействующих на производственную систему, столь велико, что из этого многообразия выделяют только главные. Разные авторы указывают на разное число факторов, влияющих на управление. Но большинство из них считают, что существует не более десятка факторов внутренних и внешних переменных, существенно значимых для успешного управления предприятием.

Ситуационный подход, вобрав в себя все достоинства предыдущих школ и подходов, расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на производственные системы. Согласно этому подходу все известные концепции и методики должны быть применимы к конкретным ситуациям. Ситуационный подход, или, как его часто называют, ситуационное мышление, считают в настоящее время лучшим способом сделать управление эффективным.

Список литературы.

1. Иванов Л. Б. «Основы менеджмента: эволюция управленческой мысли», учебное пособие, СПб, ЛТА, 1996 год.
2. Русинов Ф. М., Петросян Д. С. «Основы теории современного менеджмента», учебное пособие, М, 1993 год.
3. Смолкин А. М. «Менеджмент. Основы организации», учебник, Издательский Дом «ИНФРА-М», М, 1999 год.