Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
Пять сил Портера включают в себя:
· анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
· анализ угрозы появления новых игроков;
· анализ рыночной власти поставщиков;
· анализ рыночной власти потребителей;
· анализ уровня конкурентной борьбы.
Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.
«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.
Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.
Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил
Рисунок 1 – Модель 5 сил конкуренции М. Портера
Таблица 1 – Оценка интенсивности конкуренции в отрасли
|
Фактор |
Оценка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Итого | |
| Максимум баллов | |
| Интенсивность конкуренции (итого/максимум), % |
Таблица 2 – Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов
Таблица 3 – Оценка влияния покупателей
|
Фактор |
Оценка |
| 1. объем покупок клиента составляет значительную долю продаж предприятия | |
| 2. клиенты сконцентрированы | |
| 3. товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что заставляет его торговаться особенно усердно | |
| 4. товары слабо дифференцированы, и покупатели уверены, что найдут других поставщиков | |
| 5. издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, незначительны | |
| 6. клиенты являются опасными претендентами прихода на рынок | |
| 7. клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже издержках поставщика. | |
| Итого | |
| Максимум баллов | |
| Интенсивность (итого/максимум), % |
Таблица 4– Оценка влияния поставщиков
|
Фактор |
Оценка |
| 1. высокая сконцентрированность поставщиков | |
| 2. поставщики не испытывают угроз со стороны товаров заменителей | |
| 3. предприятие не является для поставщика важным клиентом | |
| 4. поставляемая продукция или сырье обходится потребителям значительно дешевле, чем налаживание собственного производства | |
| 5. налаживание собственного производства поставляемой продукции требует существенных инвестиций | |
| 6. товар (поставщиков) является для клиента важным средством производства | |
| 7. поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества | |
| 8. последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг | |
| 9. поставщики дифференцировали свои товары или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов | |
| Итого | |
| Максимум баллов | |
Таблица 5 –Оценка влияния товаров-заменителей
|
Фактор |
Оценка |
| 1. на рынке представлен широкий ассортимент товаров-заменителей, выполняющих ту же функцию, что и продукция предприятия | |
| 2. другие игроки (в данной или другой отрасли) ведут интенсивные разработки по созданию новых товаров, основанных на новых технологиях | |
| 3. цены на товары-заменители представляют собой «потолок цен» на продукцию предприятия | |
| 4. денежные издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую | |
| 5. психологические издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую | |
| 6. товары-заменители обладают лучшими потребительскими свойствами | |
| 7. товары-заменители обладают лучшим соотношением «цена/качество» | |
| 8. товары-заменители очевидны для потребителя, и он обладает исчерпывающей информацией об их свойствах, качестве, ценах и т.п. | |
| Итого | |
| Максимум баллов | |
| Интенсивность (итого/максимум), % |
Рисунок 2 – Оценка влияния пяти сил конкуренции
Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:
Покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
Цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
Нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов
Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии.
Цепочка ценностей
М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности».
Цель – установление источника уникальности в каждом виде деятельности, т.е. переменные и действия, посредством которых фирма может стать уникальной, отличной от конкурентов и представлять ценность для покупателя.
Рисунок 3 –« Цепочка ценностей» по М. Портеру
Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:
1. Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
2. Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3. Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
4. Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, - монополия?
5. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?
Последователи Портера усовершенствовали анализ пяти сил и предложили еще и шестую - так называемые дополнительные схемы. Это то, как ваш бизнес зависит от компаний, которые производят продукты, так или иначе взаимодополняющие ваши. С этими компаниями вы можете работать по принципу синергии.
Значение шестого фактора в современном бизнесе неуклонно возрастает. Хорошим примером такой синергии может служить связь между компаниями Microsoft и Intel.
Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки индивидуальной бизнес-стратегии. Она успела доказать свою полезность, особенно, в контексте анализа «снаружи-внутрь».
Чтобы использовать анализ «5 конкурентных сил Портера», вам надо по каждой из них просмотреть модель вашего бизнеса. Рассмотрим подробнее каждую.
1. Угроза появления конкурентов
Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому параметру вам нужно просмотреть следующие моменты:
Экономия от масштаба.
Требования к капиталу / инвестициям.
Затраты от перехода клиентов.
Доступ к каналам сбыта на рынке.
Доступ к технологиям.
Преданность бренду. Лояльны ли клиенты?
Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.
Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?
2. Угроза появления продуктов-заменителей
Вам придется ограничить цену на ваши товары / услуги, если существуют их конкурентоспособные аналоги. Это также снизит ваши прибыли. Чтобы проанализировать ситуацию, ответьте на следующие несколько вопросов:
Качество. Лучше ли продукты-заменители?
Готовы ли покупатели к замене?
Каково соотношение относительной цена и эффективности продукта-заменителя?
Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?
3. Рыночная власть потребителей
Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу прибыли поставщика. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:
Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?
Дифференциация. Продукты стандартизированы?
Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
Насколько сильна угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке?
Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?
4. Рыночная власть поставщиков
Обладая властью над вами, они будут повышать цены, что плохо скажется на вашей прибыльности. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:
Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли)?
Покупатели не угрожают обратной интеграцией?
Какова роль качества и услуг на рынке?
Является ли этот рынок ключевой группой клиентов для поставщиков?
Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?
5. Уровень конкуренции
Если на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь важно учитывать следующие моменты:
Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.
Ограничение использования модели «5 сил Портера»
Использование анализа «5 сил Портера» будет успешным, если грамотно его применить. Применяя его, помните о следующих важных моментах.
Нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.
Модель анализа была создана для индустрии одной отрасли (the line-of-business industry level). Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим, Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил.
Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.
Иногда моделируются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать и формировать стратегию.
Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен.
GAP_анализ
GAP_анализ (английское слово «gар» означает «разрыв»).
Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к неуверенности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому.
Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному:
С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.
С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами / услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами / услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».
Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок:
Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.
Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).
То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов.
Мы рассмотрели текущую ситуацию - это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.
Мы определили «сверхцель» - удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.
Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, - произвели анализ причин нереализации товара.
Мы определили желательный набор действий - защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.
Возьмем для примера проведение анализа разрывов для фармацевтической компании. Для этого воспользуемся анализом разрывов для поиска стратегических решений с помощью следующей таблицы анализа разрывов.
|
Инициатива |
||
|
Гипотетический |
Недостатки товаров |
Дополнить гамму товаров: добавить новую номенклатурную группу (например, обезболивающие средства и т. д.) |
|
Недостатки системы сбыта |
Расширить сбыт: заключать прямые контракты с лечебными заведениями на поставку и, может быть, на разработку лекарственных средств. Имеющийся набор производимой продукции, в том числе инфузионные растворы, перевязочные материалы, позволяет предлагать комплексный набор средств, необходимый больницам и поликлиникам |
|
|
Недостатки в использовании товара |
Стимулировать применение, для чего проводить научные семинары с лечащими врачами |
|
|
Компании конкуренты |
Bayer Group, KRKA, Merz, Гидеон Рихтер GmbH Германия, зарегистрировала в России около 40 гомеопатических препаратов (высокая стоимость - от 5 до 10 долл.) Международный фармацевтический концерн МФК зарегистрировал в России около 20 гомеопатических препаратов (стоимость от 2 до 5 долл.) и пр. |
Шаги по проведению анализа разрывов
Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:
1.) Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.
2.) Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.
3.) Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.
4.) Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.
Пример 3.3.: Проведение анализа разрывов для компании «Московский кондитер». Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании. Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн. человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкость рынка - 9 трлн. руб.
Соответственно предположим, что каждый потребитель в год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд. руб. или упускаем 8940 млн. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий.
Пример разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов.
|
Инициатива |
||
|
Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию |
Снижение себестоимости продукции |
Найти поставщиков сырья с более низкими ценами Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки |
|
Покупатели, которые недовольны качеством продукции |
Улучшение качества продукции и ее ассортимента |
Оснащение современным оборудованием Использование высококачественного натурального сырья Покупка еще одной фабрики или аренда дополнительных цехов |
|
Покупатели, которые не могут купить продукцию компании |
Стимулирование продаж |
Приобретение новых магазинов Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы |
1. Конкурентная борьба. Увеличение темпов экономического роста положительно сказывается на конкуренции. При росте доходов населения появляется возможность увеличения объемов сбыта, а следовательно, и прибыли, что заставляет предприятия активно конкурировать друг с другом. В таких условиях компаниям необходимо отслеживать действия конкурентов, совершенствуя свою продукцию и повышая тем самым ее конкурентоспособность на рынке.
9 баллов
2. Сила покупателей. Как показывают аналитические обзоры рынка крепкой алкогольной продукции, состав и структура сегмента потребителей коньяка за последние годы претерпели изменения. В настоящее время это молодые люди, достигшие определенного уровня благосостояния, отдающие предпочтение именно крепким напиткам, как атрибутам статуса. Следовательно, предприятиям стоит уделить особое внимание имиджу своей продукции за счет грамотно спроектированных рекламных ходов.
10 баллов
3. Новые конкуренты. В таких условиях появление новых конкурентов неизбежно, особенно на рынке алкогольной продукции, который все еще считается инвестиционно-привлекательным. В данной ситуации ВКЗ «КиН», как компании с историей и многолетним опытом, следует сделать основной упор на повышение информированности потребителей о качестве своей продукции, о сотрудничестве с зарубежными специалистами и т.д.
4. Сила поставщиков. Рост экономического благосостояния страны компании позволит наряду с поставщиками из Южного федерального округа, где достаточно нестабильная политическая обстановка, сотрудничать с зарубежными поставщиками (преимущественно французскими) и осуществлять поставки элитных спиртов.
10 баллов
5. Товары-заменители. С появлением новых игроков на рынке, как следствие, появляются и товары-заменители, причем к ним относятся не только коньяки, но и виски, бренди, популярность которых в России растет с каждым годом. В данной ситуации необходимо достичь уникальности и неповторимости выпускаемых товаров.
7 баллов
Поняв конкурентную динамику отрасли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, как использовать те или иные возможности. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, или противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. «Кто предостережен, тот вооружен». Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она сможет держать под контролем будущую ситуацию, в то время как конкурирующие организации смогут лишь реагировать на нее.
Задание
1. Оценить по 10-балльной шкале действие на рассматриваемую организацию каждой из пяти сил конкуренции (по модели М.Портера). Ответ обоснуйте.
SWOT-АНАЛИЗ
SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды предприятия (его силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.
Первый этап SWOT-анализа
На первом этапе исследования предприятие составляет список своих слабых и сильных сторон.
Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона предприятия, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию более или менее уязвимой.
К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности, лидерство на «кривой опыта», качество управления, грамотную политику продвижения товаров/услуг, устойчивую позитивную репутацию, отлаженную систему обновления продукции и т.п.
К потенциально слабым сторонам предприятия можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства предприятия, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании.
Второй этап SWOT-анализа
На втором этапе исследования предприятие составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.
Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).
К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого расширения производства при росте спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки, слабость фирм-конкурентов и т.д.
На финансово-экономическое состояние предприятия отрицательно влияют следующие факторы внешней среды: появление более дешевых технологий, создание конкурентами новых либо усовершенствованных продуктов, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной компанией, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.
Когда выявлены внутренние сильные и слабые стороны компании и внешние возможности и угрозы, составляются таблицы «Сила – слабость» (табл. 6) и «Возможности – угрозы» (табл. 7).
Таблица 6
Сила – слабость
Таблица 7
Возможности – угрозы
Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы предприятия – это не всегда одно и то же. Не каждое предприятие имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Одни предприятия являются более конкурентоспособными, чем другие, некоторые ограничиваются более скромной ролью или вообще выбывают из борьбы. Наиболее выгодными для предприятия являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли, наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для нее в финансовом отношении.
Третий этап SWOT-анализа
На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.
Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 8).
Таблица 8
Матрица SWOT
На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.
В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны, для того чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ним угрозу.
При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение предприятия. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.
Сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.
В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым, мешают его деятельности или не дают ему использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего у нее получается, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.
При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.
Таким образом, SWOT-анализ – это нечто большее, чем упражнение по заполнению таблиц. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, положения компании и необходимости стратегических изменений. После составления матрицы SWOT не лишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании.
Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?
Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна преодолеть стратегия?
Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы добиться успеха? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы (помните, что возможности, которые нельзя реализовать, – это иллюзия)?
Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?
Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Матрица SWOT дана в табл. 9.
Введение
рынок прибыль бизнес цена
Пять сил конкуренции - это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году, актуальна и по сей день. Потому что она объясняет механизм работы конкуренции
Цель данной работы - проанализировать пять сил конкуренции и рассмотреть их влияние в сфере туризма.
Задачи, выделяемые для написания работы: рассмотреть принцип работы и взаимодействие её сил, рассказать о недостатках этой модели и дать краткое описание её работе на рынке тур услуг.
При написании статьи использовались труды Майкла Портера, в частности книга «Конкуренция», в которой наглядно, с использованием примеров, рассматривается данная методика. Работы Филипа Котлера «Основы маркетинга» и А.Э. Саака и Ю.А. Пшеничных «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме», в которых на конкретных примерах дается описание принципа работы маркетинга, в том числе и в туристической сфере. А в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» рассматривается то, как пять сил конкуренции Портера функционируют на российском рынке туруслуг.
Анализ модели пяти сил конкуренции Портера
Конкуренция является движущей силой рынка, а значит и всей экономики в целом. Именно она является своеобразным «фильтром рынка», пропускающим только жизнеспособных участников. Потребители, поставщики, новые игроки и товары-заменители - всё это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.
На рисунке представлена модель пяти сил конкуренции, созданная Майклом Портером. Она наглядно демонстрирует то, как взаимодействуют между собой её части объединяясь в единый механизм - конкуренцию.
Эти силы определяются конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящих товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг .
Угроза появления товаров-заменителей
Наиболее влиятельная фирма определяет прибыльность всей отрасли в целом, а значит, имеет немалое значение в формировании стратегии. Но, какие бы ведущие позиции не занимала компания в отрасли, не защищенной от вторжения новых участников, она столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей.
Товары-заменители (товары-субституты) сдерживают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Часто товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в свою очередь снижает рентабельность компаний в условиях роста издержек производства и сырья. Игроки рынка будут обладать невысокой прибылью и ограниченным ростом до тех пор, пока не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей.
В самой истории мировой экономики немало примеров того, как компании, выпускавшие продукцию годами, не успевали вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих их товары. Тогда такие компании были вынуждены уйти с рынка или прейти к производству другого продукта. В таких случаях борьба с товарами-заменителями становится вопросом первоочередной важности в стратегии компании.
Отдельно следует выделить виды товаров, представляющие особую угрозу для роста и прибыли компании:
товары, обеспечивающие лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации стимулируют потребителя к переключению;
товары, произведенные крупными, имеющими высокие прибыли игроками, которые имеют помимо основного еще один, менее прибыльный бизнес.
Один из самых эффективных методов борьбы с товарами-заменителями - это построение сильной торговой марки: четкая дифференциация товара и использование дополнительных преимуществ от потребителей данного товара. Технологические усовершенствования и борьба со стандартизацией, также помогают в противостоянии с товарами-субститутами.
Угроза вступающих на рынок фирм
Часто появление новых игроков на рынке означает появление новых производственных мощностей, новых технологий и других значительных ресурсов. Что само по себе является потрясением для отрасли, которая приводит к изменению поведения потребителей, задаёт новые стандарты работы для существующих игроков.
Вхождение новых игроков на рынок зависит от входных барьеров отрасли и реакции существующих игроков. Если барьеры высоки, а реакция существующих компании в отраслей быстрая, то столкнувшись с таким сильным противодействием, новички не будут представлять серьезной опасности.
Выделяют шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа:
Экономия на масштабе. Подходит для тех отраслей, в которых масштаб производства имеет значительное влияние. Новые игроки вынуждены либо сразу входить в отрасль с производством в больших масштабах, либо заранее согласиться с высокими издержками;
Дифференциация продукта и узнаваемость торговой марки. Новым игрокам понадобиться значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Силу бренда обуславливают такие факторы как: реклама, обслуживание сложившихся групп покупателей, отличия в товарах;
Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для успешного вступления в отрасль, тем меньше новых участников, желающих сделать это. Особенно если это невозвратные затраты. Капитал необходим не только на создание средств производства, но и на создание материально-производственных запасов, кредитование потребителей, компенсацию потерь, связанных с запуском нового предприятия;
Высокие постоянные издержки. Компания, занявшая прочные позиции, имеют преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов. Эти преимущества могут основываться на использовании передовых технологий, на доступе к лучшим источникам сырья, на государственных субсидиях или выгодном положении;
Доступ к каналам распределения. Новый игрок должен позаботиться о защите каналов распределения товаров. Чем более прочное положение занимают существующие игроки, и чем более ограничены каналы сбыта, тем труднее проникнуть в отрасль. Иногда намного выгоднее создать свой собственный канал распределения;
Дополнительные угрозы. Также существуют и другие угрозы для новых игроков, входящих в отрасль. Это может быть возможность существующих игроков снизить цены для удержания рынка; наличие дополнительного, резервного потенциала производственных мощностей или не задействованных источников финансирования; уже устоявшиеся связи с каналами потребления и распределения; замедленные или вовсе отрицательные темпы роста в отрасли, что так же в свою очередь сказывается на возможности входа новых игроков.
Потенциальные игроки не раз подумают о своём решении, особенно если они уже имели печальный опыт по выходу на рынок.
Рыночная власть поставщиков
Поставщики сырья, услуг, ресурсов могут оказывать влияние при заключении сделок на участников отрасли, выбирать клиентов, с которыми работать, а значит влиять и на всю деятельность компаний. Это происходит, когда поставщики в отрасли настолько себя уверенно чувствуют, что могут увеличивать цены или снижать качество предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь приводит к росту себестоимости готового продукта, и росту издержек производства. А в случае отсутствия возможности повышения розничных цен на готовые товары на уровне сопоставимом с ростом сырья - происходит снижение прибыльности в отрасли от реализации товаров или услуг. Таким образом, влиятельные поставщики в состоянии снизить уровень прибыли компаний и оказать значительное влияние на конкурентоспособность товара или услуги на рынке.
Факторы, которые усиливают власть поставщиков:
Поставка ресурсов находится в ведении малого количества компаний, и они преимущественно сосредоточены в одном месте;
Продукты их дифференцированы или вовсе уникальны;
Нет необходимости вступать в борьбу с поставщиками другого товара, продаваемого в отрасли;
От них исходит угроза интегрирования в работу компаний данной отрасли (то есть, есть вероятность возникновения желания у поставщика открыть такое же направление бизнеса).
Рыночная власть потребителей
Так как покупатель является потребителем готового товара, то он, удовлетворяя свои потребности, может влиять на конкурентоспособность продукта на рынке.
Потребитель способен ужесточить конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара и уровню обслуживания, оказывать давление на уровень цен.
Условия роста власти потребителей:
Уровень концентрации потребителей по отношению к уровню концентрации компании;
Товары на рынке не обладают уникальностью, и покупатель свободно переключается между ними;
Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой;
Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене;
Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой, куда больше его волнует качество.
Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих. Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно .
Внутриотраслевая конкуренция
Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми средствами завоевать себе «место под солнцем». Внутриотраслевая конкуренция чаще всего приводит к увеличению затрат на продвижение товара, к ценовой конкуренции, росту вложений в новые разработки, в редких случаях увеличению качества товара. Все эти факторы могут снизить прибыльность отрасли.
Интенсивная конкуренция связана с наличием ряда условий:
Наличие большого числа конкурентов и их равенство по объемам продаж;
Небыстрый рост или вовсе падение рынка, что может привести к постоянному перераспределению долей рынка между конкурентами;
Недостаточная дифференциация продукта закрепляет покупателя за одним игроком и защищает от возможных посягательств на его потребителей со стороны другого игрока;
Высокие постоянные затраты или продукция относится к категории скоропортящейся, что подстегивает снижение цен и не предоставляет возможности заморозить товарные остатки;
Быстрые темпы увеличения объемов производственных мощностей, которые нарушают баланс между спросом и предложением и обуславливают периоды перепроизводств и падений цен;
Высокие барьеры выхода заставляют оставаться в отрасли игроков с низкой рентабельностью, даже если они получают невысокую или отрицательную прибыль, создавая переизбыток производственных мощностей, которые сокращают прибыль благополучных игроков.
Шестая сила и пробелы в модели Портера
Некоторые последователи Портера предлагают выделять для анализа шестую силу. Это государство. Как и насколько сильно оно может повлиять на отрасль, важно ли оно для рынка, и какие интересы преследуют её участники? Власть может поддерживать отечественных производителей, в частности предоставляя налоговые льготы некоторым игрокам, удовлетворяющим ряду требований, выделять гранты и т.д.
Также необходимо учитывать, что анализ сил конкуренции по Портеру применим не всегда, а только при определенных условиях:
покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов;
Подведем небольшой итог о том, как пять сил конкуренции могут влиять на рынок. Желание новых игроков вступить в отрасль потребует от существующих конкурентоспособного ответа, что приводит к росту затрат и снижению прибыли, как и появление нового продукта-заменителя. Желание покупателей отстаивать свои интересы, и растущая власть поставщиков также может привести к падению уровня прибыли. Но, как и высокая конкуренция внутри отрасли между её участниками, все эти силы двигают рынок и заставляют его игроков постоянно улучшать свою продукцию, разрабатывать более усовершенствованные стратегии ведения бизнеса и каждый раз искать новые способы удовлетворения потребностей потребителя и своих собственных.
